敏捷 – 第38页小小书 XXshu

敏捷学习—垂直切分您的培训

学习与发展和一块蛋糕有什么共同点？我们应该如何食用它们？多年来，人们一直在分层地学习和发展思想。我们的想法是，我们教您基础知识，一旦您掌握了基础知识，我们将教您下一级别和下一级别。直到您经过全面培训并以最高效率工作。在某些情况下，最好采用分层学习的方法来教点东西。然后，问题就变成了“与对一件事的深刻理解相比，您对所有事物都有基本的了解有用吗？” 那么，如果我们将蛋糕“切成薄片”而不是逐层“吃”怎么办？让我解释一下这个想法。如果您想尽一切办法来学习，那么您就需要尽可能有效地完成工作。那么每个切片将是该工作的一个方面。切片的思想来自敏捷方法论。对于那些在此之前已经看过垂直切片的人来说，可能看起来都很熟悉。垂直切片的想法是拥有一个用户故事，该故事应涉及系统的各个方面，以使产品尽可能地有用。通过学习，这将是一次培训某人其工作的一个方面。开发人员的一个示例可能是了解错误。如何找到它们，修复它们并对其进行测试。这样，当他们加入团队时，他们就可以开始工作并成为团队中的宝贵成员。…

通过这19本书中的切实可行的建议来发展您的创业公司并更有效地进行交流

https://soundcloud.com/rhys-lindmark/16-grow-your-startup-and-communicate-more-effectively-with-actionable-takeaways-from-these-19-books 您的大脑一年一整天（一天365天）以“意识”状态“运行” 16个小时。如果您可以“改善自己的形式”并使之更有效地运行，那么您将习惯于习惯，从而增加职业和个人生活的回报。这就是本文的目的。操作更有效。伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的副主席查理·芒格（Charlie Munger）（也是该死的好思想家）称其为“建立心理模型的框架”。与其他有关心理模型的文章不同，我们将主要关注专业工作环境（精益，敏捷，组织设计）。这些要点适用于您与“人类系统”打交道的任何情况，包括与公司，社区，1：1对话或与您自己打交道的情况。我们将从19本书中总结出一些重点，重点是以下目标：优先安排团队工作迭代以适应产品市场设计具有行为心理学的产品建立有效的组织结构通过沟通方式澄清思维使用自己的心理模型！…

优化项目管理的三种方法-入门版

恭喜，您已经达到了第一个目标。 🎉因为考虑项目管理将使您立即成为更好的创始人，营销商，设计师或开发人员。非战略人员的最大问题是立即投入工作并开始工作。他们看到勺子，开始挖。但是，退后一步并从远处着手解决问题会更有效。范围是什么？我们如何从一开始就通过更好的方法避免可能的障碍？这就是为什么我们建议您花些时间，用笔和纸，并尝试提出一些更大图片的草图。这可能会产生一些新问题或无法预料的细节。但是您选择的计划工具将帮助您以后构造这些想法。计划和市场可能会在一夜之间发生变化，因此您需要在工作中保持最小的灵活性。当然，这并不意味着您应该放弃结构，指导和计划。相反，尝试提出一个记笔记的例行程序，并定期进行评估。 Collect️收集想到的所有内容，并要求同事也这样做。开发带有粘滞便笺的木板，然后查看将您导向的位置。这可以永远持续下去。但是您会注意到，通过实施快速决策流程和灵活管理开始以敏捷的方式进行思考。当每个人都在同一页面上时，您不需要了解每个原型的所有知识。…

在三天内提高我们开发效率的两个技巧

在过去的几年中，我看过一些Scrum团队，总觉得有些不对劲。从表面上看，它们看起来很不错：他们按照Scrum指南中的描述填补了角色，举行了活动，但最后，它们看起来比传统的开发团队更加透明，可预测和更具生产力。在日常的讨论中，我并不觉得团队正在突破障碍。这更像是相互之间的状态报告，而没有实现目标。我已经在sprint审查演示中首先看到了已实现的功能，但为时已晚，无法进行更改，这并不是我所设想的结果。我尽了最大努力来更精确地定义愿景，但没有获得更多成功。请不要误会我。团队在执行我要求他们做的事情方面做得很好，但是我们的进度仍然比我们需要的慢得多。他们是了不起的：所有有才能的人，努力工作并热爱我们正在创造的产品。但是，我们需要找到一种方法来填补这一空白，以使团队变得更有效率。我无法从这个单冲刺中看出未来。但是，我发现，两个简单的窍门惊人地改变了团队的思维方式，立即影响了生产力。他们提供了更多的价值，却没有感到自己必须做更多的工作。他们接管了我的不耐烦，以查看结果并获得用户的反馈。我们同意在剩下的15天里保持这一状态，然后团队可能会再写一篇关于他们对新流程的感受的文章如果您对此有任何意见或反馈，我们希望在下面的评论中听到。如果您喜欢此博客，请别忘了鼓掌并在您喜欢的社交媒体上分享。如果您想与Iain联系，请访问他的网站以获取联系信息。

通过这些策略在开发团队中获得最佳性能

衡量开发团队的实际绩效和生产率并非易事。因此，软件开发团队的经理可能很难挑战其团队成员并帮助他们提高绩效。在Apriorit，我们发现同时使用团队指标和个人指标都可以帮助我们的经理指导他们的开发团队，从而带来了更高质量的工作和更好的沟通。衡量团队和个人生产力因为我们采用敏捷方法，所以速度是衡量团队生产力的重要指标。我们使用此指标来帮助估计下一个Sprint的范围，但是它是有限的。恰当的例子：领导者无法比较不同团队的速度；实际上，他们几乎无法比较同一团队在不同时期的速度，因为这也各不相同-人们加入和离开团队，休假和请病假。 Ivan Selikhovkin在有关Scrum的书中指出，速度几乎不能用来预测最终交货时间表。可以知道交付时间表，不仅因为团队的速度随时间而变化，还因为团队成员在同一冲刺中完成不同的任务。分析师为下一个冲刺准备任务。开发人员实施当前范围，测试人员对上一个冲刺中的任务完成质量保证检查，依此类推。由于这些变量，冲刺的团队速度将不一致，尤其是在生产率方面。相反，假设团队绩效和项目环境保持不变，我们将更多地依靠挣值分析技术来了解我们是否将在预算范围内按时交付项目。但是，我们还使用了一种不属于敏捷方法的方法：个人生产力。 Scrum拒绝单个指标，因为它们与方法论核心的团队精神相矛盾。但是作为软件开发公司，我们需要衡量开发人员的个人生产力，以便制定个人开发计划，提升员工，提前发现问题等。…

敏捷开发：会议

Scrum为IT组织提供了敏捷的开发框架，使其能够在快节奏的环境中蓬勃发展，而Scrum会议是该框架不可或缺的组件，可帮助Scrum团队更有效地进行功能开发和交付。这些会议经过精心设计，旨在提高开发人员的工作效率，并防止即席会议妨碍开发和运营工作。在这些会议周围设置参数，以减少过多的讨论所造成的浪费，这些讨论会导致需要额外的会议。例如，Scrum会议是有时间限制的，不允许从会议的核心内容进行讨论。这种纪律严明的氛围使Scrum团队可以花更多的时间来开发和解决问题，而不是整天坐在会议上。定期举行五类Scrum会议：冲刺计划每日站立冲刺回顾冲刺回顾展产品待办事项细化冲刺计划如果sprint是敏捷的工作过程，则Sprint Planning是该过程的开始。此敏捷仪式由开发团队，Scrum Master和产品负责人举行。举行此会议的目的是建立优先工作清单，并使整个团队在整个sprint中取得成功。在会议期间，产品负责人向所有人解释用户案例和所有用例。…

如何使用OKR在组织中实现结果（“目标和关键结果”框架）

初创公司和数字代理的经验任何组织都可能发生微观管理，默默无闻，孤岛效应和缺乏信任。组织规模小，正在成长，稳定还是经验丰富都没有关系。这些低效率总是有可能的。根据创始人的反馈，项目沟通不畅是导致失败的最常见因素。在过去的几年中，目标设定和实现的系统变得越来越明显。因此，OKR越来越受欢迎。它有助于同步每个团队成员如何理解其业务目的并实现他们在这些过程中的作用。许多管理人员的痛点是管理和协调。一个清晰的系统定义了如何分配任务并确定其优先级，从而节省了许多时间和神经细胞。组织管理方法OKR（目标和关键结果）是英特尔首次引入的方法。从1999年Google开始使用它以来，LinkedIn，GE，Salesforce，Netflix，GoPro，Facebook，Amazon，Walmart，Target，Guardian，Dun and Bradstreet和ING Bank等许多不同领域和规模的公司也都实施了它。目标设定 OKR的主要想法是设定公司的结构性目标。像金字塔结构的层级性质一样，OKR始于一个雄心勃勃的宏伟目标。…

文档化的文档化宣言：如何在敏捷团队中维护文档

如果一家科技公司没有每隔15分钟就谈论他们如何成为“快节奏，敏捷的工作环境”，那么他们实际上是一家科技公司吗？撇开所有笑话，我真的很欣赏敏捷的哲学。以结果为导向的项目，迭代式开发，自我授权，协作和信任都构成了一个出色的工作环境。但是，我想讨论敏捷宣言的四个价值之一：工作软件胜过全面文档正在编写1.4.03版补丁说明的初稿在最初启发“ 宣言 ”的背景下，这种说法很有道理。呆滞在滑雪场上重塑发展实践的17个人来自疲软的公司环境。除了支持其他无意义的流程之外，对那些没有贡献任何现实价值的流程进行的巨大投资令人心碎。文档仅凭现有的优点就可以存在，并且随着给定业务中技术的变化，它很快失去了价值。对于想要以不同方式拥抱工作的人们，采取这种立场既大胆又振奋。但是，我认为行业很容易误解敏捷原则，因为它是一种工作哲学，而不是具体过程。 Scrum方法论可能是最流行的敏捷原则框架，但是即使该框架也被明确设计为开放式的。敏捷的好处同时为滥用提供了机会。对于半完成的项目，业务可以证明对功能需求进行枢轴调整是合理的，因为它们包含对变更的响应。…

无形税收组织支付

当报告期不利时，组织总是在寻找削减成本和缩减规模的方法。招聘冻结，削减培训和差旅往往是受欢迎且方便的。这些成本是有形的，易于跟踪。这些只是他们通过消除大多数组织甚至没有跟踪就支付的“无形税”而获得的真实节省的边际。组织正在将宝贵的钱花在无形的费用上。延迟成本，多任务成本和会议成本。在运行敏捷的组织中，由于时间间隔短的影响，这些成本会增加。延迟成本 –当今最大的障碍和敏捷性成本是团队等待决策的影响。我看到许多产品开发团队承担未完成的工作冲刺而不是冲刺，因为他们在等待方向决定，资金或获得设备批准费用的决策之前被延迟。假设一个跨职能的团队（工资和工作成本）每个冲刺的成本为50,000美元。每次团队有一个未完成的冲刺目标时，都会花费业务另一个冲刺（5万美元），以使他们在下一个冲刺中完成工作。如果他们错过一个发布中的两个冲刺，那么延迟的累积成本为100,000美元。这不会显示在任何费用报表上，但应该显示。由于决策延迟而导致的每一次错过的冲刺，对企业造成的损失都比建立成本高。这是迟到市场的机会成本。多任务处理的成本 -许多组织都对人员（也称为资源）的利用率着迷。…

沟通不畅扼杀了项目。这是解决方法

根据2015 Standish Group Chaos Report，只有29％的项目被视为成功，而有19％的项目被视为失败。这些年来情况没有太大变化。在当今许多行业中，随着软件项目的成功变得越来越重要，IT领导者需要寻找确保项目成功的方法。尽管可能有很多原因导致一个项目失败，但我还是要专注于一个特定的领域- 通信。沟通不足或沟通不畅是几乎三分之一项目（29％）失败的主要原因：来源：行业脉搏2018 具有讽刺意味的是，我们生活在一个社交网络和数字通信工具的世界中，我们周围的信息以极快的速度传播，但是通信问题普遍存在。一个人可能提出一个有效的假设：通过修复和改善沟通，组织可以更有效地运行并领先于那些没有改善沟通的组织。从理论上讲-是的，但实际上，事情并不是那么简单，因为良好的沟通是技能，技术和组织思维方式变化的结合。心态改变被认为是最重要和关键的因素。一个组织可以拥有最好的工具，并聘请最好的软技能培训师，但是如果不改变观念，沟通不畅可能会破坏一切。…