通过这19本书中的切实可行的建议来发展您的创业公司并更有效地进行交流

您的大脑一年一整天（一天365天）以“意识”状态“运行” 16个小时。 如果您可以“改善自己的形式”并使之更有效地运行，那么您将习惯于习惯，从而增加职业和个人生活的回报。 这就是本文的目的。 操作更有效。 伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的副主席查理·芒格（Charlie Munger）（也是该死的好思想家）称其为“建立心理模型的框架”。

与其他有关心理模型的文章不同，我们将主要关注专业工作环境（精益，敏捷，组织设计）。 这些要点适用于您与“人类系统”打交道的任何情况，包括与公司，社区，1：1对话或与您自己打交道的情况。 我们将从19本书中总结出一些重点，重点是以下目标：

• 优先安排团队工作
• 迭代以适应产品市场
• 设计具有行为心理学的产品
• 建立有效的组织结构
• 通过沟通方式澄清思维
• 使用自己的心理模型！

这既是文章，也是播客。 您可以收听播客，并跟随文章（可能稍后再链接）。 作为参考，这是我的播客系列B：人类系统的一部分，也是我的宏观愿景的一部分-创建人文主义的区块链未来（iTunes，Soundcloud，Youtube）。 在以后的情节中，我将采访专家（例如这些书的作者）。 最后，如果您有兴趣咨询或与我合作，请通过电子邮件与我们联系。 谢谢！

优先级：精益创业，运行精益，扩展精益，精益分析

这些书都是关于初创公司中工作的高优先级的。 您应该重点学习什么？ 您如何交流这些学习成果？ 您如何减少浪费并优化增长？

精益创业

这是开始精益运动的“经典”书。 老实说，我觉得这本书不太可行，但是我确实使用了其中的三个子框架：

1. Build-Measure-Learn循环。 这个迭代的反馈循环是所有精益的基础。 它指出： 构建事物， 衡量客户的反应方式， 学习和更新您的假设，然后通过构建再次开始循环。 目标是最大程度地减少循环中的总时间。 我想问自己/我的团队一个问题：“我们的学习媒介是什么？”即我们要学习什么？ （方向）我们对此有多快的了解？ （率）

2. 数据的3A。 数据必须是可操作的，可访问的和可审核的（请参阅下文）。 如果没有这三个条件，那么您将没有一个数据驱动的组织。

3. 增长的三个引擎。 这是公司发展的三种方式。 这些都很好地映射到了戴夫·麦克卢尔（Dave McClure）的5个海盗指标（AARRR）中的3个。 它们是：粘性（保留），病毒性（推荐）和价格/已付费（获取）。

跑步精益

• 这是精益启动的可行的精简版本。 我们应该将企业视为一系列风险，并回答以下问题：“ 如何最大程度地减少浪费？ ”
• 关键概念是记录您的假设，对风险最高的假设进行优先排序，进行测试并重复进行。 使用Running Lean，您可以通过Lean Canvas（就像修改后的业务模型Canvas）来记录和共享学习。
• 在测试您的假设时，您应该高度了解两种人为偏见：解决方案偏差和验证偏差。 解决方案偏差指出，我们倾向于从我们的世界观来爱我们的解决方案，而不一定是从客户的世界观来解决问题。 （正如作者所说的“ 爱问题，而不是您的解决方案。 ”并且“ 您的解决方案不是您的产品。您的业务模型是您的产品。 ”）Validation Bias指出我们（以及我们采访的客户）有偏向于想要确认数据。 因此，我们提出客户要同意的主要问题，因为他们不想在社交上感到尴尬。

• 考虑到这两个偏差，我们应该首先进行第1步：问题解决方案拟合 。 在此过程中，您将并行运行具有不同客户群和问题集的精益画布。 您从不同的问题访谈开始，然后在发现模式时进行收敛的问题访谈。 然后，您可以通过创建唯一价值主张（UVP）故事/承诺来测试解决方案的原型版本，该故事/承诺将说明产品推出后其寿命将如何变化。 （例如“在您的问题是x，y，z之前，但我们将通过a，b，c。想法解决它们吗？”。 ）现阶段的KPI是“ 为您的 诺言 付出代价的早期采用者的数量 。 承诺部分笨拙但功能强大。 您想通过不先构建任何东西来最大程度地减少浪费。 因此，您问潜在的早期采用者： “您愿意为解决您的问题而付出的诺言付钱吗？”您知道，如果您有伟大的早期采用者为您的诺言付出了代价，甚至还没有兑现您的诺言。

• 在完成第1门：问题解决方案拟合后 ，您输入第2门：产品市场拟合 。 产品市场契合度有很多定义（请参阅Tren Griffin的概述），但是我喜欢Ash Maurya的方法。 “元”的想法是，您想通过先进行 定性验证（通过访谈等） 然后 定量验证（使用度量标准，同类测试等）来推翻您的假设。 我喜欢将问题解决方案拟合视为对您的主要假设的定性验证，而产品市场拟合则是对这些假设的定量验证。

规模化精益

• 这是Ash Maurya撰写的另一本书，预定了Running Lean。 它涵盖了在开始访谈之前（在寻求验证问题解决方案拟合之前）和增长之后（在对产品市场适应度进行定量验证之后）。
• 在开始您的创业之旅之前，需要做一些关键的事情。 首先，创建您的“成功定义”。 为了让您感到成功，您的公司需要在3年后变成什么样？ 部分原因是让自己以10倍的方式思考（到第1年，您可能有100个客户，但到第3年，您将有10,000个客户）。 另一个关键思想是创始人与市场的契合度，您在此进行创始人检查，以确保您与所面临的问题/市场保持一致。 Ash并没有对此进行深入研究，但我喜欢将其视为向量。 A）您是否与向量的方向 （市场，客户等）保持一致？ B）您是否与向量线对齐（您的日常任务，日常操作等）？
• 成长之后，Ash为我们提供了一个思考成长的框架，他称之为客户工厂。 它与AARRR十分相似，不过通过将牵引力定义为客户吞吐量来加深了解。 即“您如何迅速将不了解的人变成满意的客户？”

精益分析

• 至关重要的一个指标（OMTM）类似于KPI（关键绩效指标），但重点是在特定时间段（门）的特定指标。 使用此定义关键指标，以使团队中的每个人都可以关注。
• 精益分析在将过去的框架合成为“元框架”方面做得很好（参见下图）。 本质上，您可以将许多精益框架想象成将启动阶段分解为“门”的另一种方式。

产品市场契合度：精益产品手册，精益客户开发

上面的书籍是关于初创公司的宏优先级和初创公司生命周期中的门。 这些书是关于如何迭代产品与市场的契合度的：您如何理解和解决客户的问题/需求？

精益产品手册

• 本书结合了克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的“即将完成的工作（JTBD）”框架。 JTBD是通过询问“ 为什么 ”而不是“ 谁 ”的问题来了解客户细分和行为的新方法。 通常，人们使用诸如年龄，性别等人口统计相关因素来定义客户群。但是知道某人是25岁的女性并不能告诉我们为什么她购买了书架。 相反，我们应该理解她为什么购买书架，这相当于了解书架为她做的工作（拿着书！）。 查看更多：来自JTBD对讲博客Christensen的5分钟视频，使用JTBD故事而非用户故事。
• 本书概述的另一个重要框架是“ 重要性和满意度 ”框架。 您问客户：“ 您的需求或JTBD 有多 重要 ？ ”然后您问“ 您对现有的替代品 满意 吗？ ”如果他们对JTBD 感到不满意 ，那么这对您的产品来说是一个绝佳的机会。 请注意：请相信他们的行动，而不是他们的言语。 我喜欢在这里使用“ 现有 ”和“ 已经 ”一词。 即他们已经尝试了哪些现有的替代方案？ 如果他们声称非常重要的需求/ JTBD，但还没有尝试使用现有的替代方法解决它，那么对他们来说可能就不那么重要了。

• 建立在重要性满意度框架上的框架称为Kano模型，用于理解不同类型的功能。 使用Kano模型，您会随着时间的推移考虑给定的功能/需求。 对于某些功能（称为Delighters ），如果您没有该功能，客户不会感到不满意，但在制作时会喜欢它。 对于其他功能（称为“ 基线期望”或“ 必备功能” ），如果您没有该功能，客户会非常不满意，但是如果您将其做得越来越好，则不会感到满意。 它只需要“在那里”。 最后一种功能（称为线性满意度或性能功能 ）在中间：提高功能的质量以线性方式提高客户满意度。

• 最后，精益产品手册在分解市场（ 问题空间或问题 ）与产品（ 解决方案空间或方法 ）之间的差异方面做得很好。 我发现他们的短语“ 带纹理的问题空间 ”特别有用。 您可以问其他团队成员-我们对客户问题空间的了解如何丰富？ （即，我们有多少同情心 ？）它们也提供了一种了解产品与市场的契合度的封闭式方法，类似于上面的精益分析等。 您可以在下面的金字塔中看到这一点。

精益客户开发

• 这是一本很棒的书，可以更深入地探讨进行客户开发的最佳实践（有时称为“问题同情访谈”）。
• 我从本书中学到的一个重要的客户开发问题是： “忘掉一切。 如果您可以挥动魔杖解决任何问题，您会怎么做？”这个问题始终提供有用的答案，因为它使客户可以摆脱他们对情况的社会限制，并说“ 您知道，如果魔咒是可能的，我会爱X ”。 这是了解使产品神奇的原因的好方法。
• 本书的另一本小菜一碟回答了我很多问题：“ 我应该进行多少次采访？ ”第一道门是“， 直到您不再感到惊讶（并且可以猜出他们的答案）为止。 ”在客户开发中，这是一种很棒的感觉，您完成了第n次面试，您会感觉到，“哇，我们真的不需要进行面试，因为它与其他面试非常吻合，而且没有新面试。信息。”这几乎就像您可以为他们进行采访。 如果您想进一步（到达第二个门），可以尝试使他们的预期答案无效。 为此，您要采取已听到的“真相”（关于需求，JTBD等），并说明相反的情况，然后看它们是否会退缩。 您说：“ 好吧，我们已经从其他人那里听到了[X的相反]是正确的 ”，并且您希望他们说“ 不，不，不！ 我不知道您还在和谁聊天，但是他们疯了！ ”

衡量爱情客户：

• 当您开始迭代产品与市场的契合度时，一旦获得“热爱客户”（热爱您的产品的客户），便是取得进展的一个好兆头。 俗话说： “有100个爱你的顾客比有1000个喜欢你的顾客更好。”您可以用几种不同的方式“衡量爱”，概述如下：
• 经典净发起人得分。 “ 您会向朋友或同事推荐[品牌]的可能性（1-10）？ ”（链接）
• 肖恩·埃利斯（Sean Ellis）—如果您停产该产品，则40％的客户将“ 非常失望 ”
• 萨姆·奥特曼（Sam Altman）—“有没有客户喜欢我们的产品，以至于自发告诉别人使用它？ ”
• 凯西·塞拉（Kathy Sierra）将其定义为“坏客户”，使您的客户感到烦恼。
• 所有这些都是AARRR在保留和转介阶段的变体。 用户是否会因为喜欢产品（ 保留 ）而留在身边，是否真的那么喜欢以至于推荐其他人使用它（ 推荐 ）？

行为心理学—影响，迷住了

这些书讨论了如何使用行为心理学进行产品开发-让您的客户购买（ Impact ），然后吸引他们（ Hooked ）。

影响

本书详细介绍了如何使客户（以及一般人）对事情“说是”。 请注意，这些控件可用于数字产品以及面对面的交互（例如作为销售人员）。 从数字角度来看，我认为这是您可以在客户生命周期（收购）开始时使用的行为心理学策略。 即如何让客户首先下载您的应用程序？ 这样做有六种方法，我将它们分为三类：基于人员，基于时间和基于对象。 让我们看看他们！

以人为本的影响力：

• 社会证明 ：如果很多人都在“做X”，那么您就会做。 每当您看到“有1万人这样做！”，这就是工作中的社交证明（已下载10,000，订阅者为100,000等）。 如果您通过“ 与您的亲密关系 ”（例如，朋友）使社交联系更牢固，则此功能可能会更强大。 （这在约会应用程序中使用，他们说“ 您和这个人有27个共同的朋友！ ”）
• 权威 ：如果社会证明适用于大量人员，那么权威适用于少数“受信任”人员。 每当您看到“专家”一词的同义词时，您就知道正在使用授权。 因此，这就像“ 3位顶级聪明的专家说要买这个东西！ ”
• 喜欢 ： 社会证据和权威是关于通过使用他人来说服人们。 喜欢就是说服别人自己 。 因此，如果另一个人喜欢您，他们就更有可能做您想要的事情（购买，下载等）。

基于时间的影响

• 承诺：承诺通常与“一致性”一词搭配使用，即如果您过去使某人“像X”或“致力于X”，那么他们更有可能在“未来。 这主要用作“门口”技术，在这种技术中，您可以让某人执行“小询问”（例如回答问题），以准备更大且相关的询问（例如付钱）。 这是“基于时间的”，因为它使用过去的动作来影响将来的动作。
• 往复运动：这里的想法是您事先给某人一些东西。 然后， 稍后您要求某事，他们更有可能这样做（因为他们觉得有义务做出回应 ）。 通常用作“请把这个免费的东西交给我们！”作为以后询问的设置。

基于对象的影响：

• 稀缺性：前五种策略更多地是关于客户和购买者之间的交互，而稀缺性则涉及产品本身。 本质上，我们认为，如果某种东西稀缺，那将更有价值。 因此，如果您想让某人购买某物，请声明该东西不多或仅可使用一小段时间。 亚马逊是我最喜欢的例子。 当您在他们的产品购买页面上时，看到“只剩1个库存”。 “你是什么意思，库存只剩1个了？ 我知道您的仓库里装满了这些东西。” 🙂

钩了

本书概述了一个框架，以了解如何建立用户习惯 （即保留用户）。 该模型概述如下（图像下方带有注释）：

4.让人们通过采取一些小的行动（承诺）来进行投资 ，以使他们的未来自我与之保持一致。

该模型非常强大，我们可以看到它对人们“过于上瘾” Facebook等产生的负面外部影响。作者尝试使用下面的“操纵矩阵”来弥补这一缺陷，该矩阵在公司应养成以下习惯养成策略时会崩溃：

组织设计：重塑组织，管理幸福

到目前为止，我们主要是面向外部的客户，专注于产品与市场的契合度。 我们如何才能优先处理我们的工作，以移情客户，了解他们的问题并开发产品来解决他们？ 现在，我们将专注于组织的内部。

本节介绍组织设计，即公司内部应如何制定信息/资金流和决策？

重塑组织

重塑组织是一本关于我们瞬息万变的世界的新型组织设计的书。 本文的观点是，随着时间的推移，我们组织的组织方式正在发生变化。 我们曾经认为自己是一支军队，然后是一台机器，然后是一个家庭，现在是一个活的有机体。 （请参见下面的图片及其相应的颜色。）当我们将组织视为自下而上的活生物体（如青绿色）时，我们可以更快地采取行动以适应不断变化的环境，竞争等。各种公司都在尝试各种变化在这方面，最著名的是Zappos及其狂热（无管理者）。 这种设计在基于区块链的组织中特别强大，因为Teal和区块链都基于对等关系，并且我们可以使区块链P2P代码结构与组织P2P人的结构相匹配。 （请参阅康韦定律。）

以下是建立Teal组织的关键：

• 定义总体假设和值。 例如：人们被系统地认为是好人（可靠，有上进心，值得信赖，聪明）。
• 自我管理。 咨询流程 ：任何人都可以做出决定，但需要与受影响的+领域专家进行核对。 解决冲突的机制 ：首先尝试解决与其他人（P2P）的冲突。 如果冲突没有解决，请添加一个第三方主持人（P2P + 1）。 如果仍然不能解决冲突，请添加面板（P2P + n）。
• 整体性。 充分发挥自己的作用。 创建沉默，感激之类的会议习惯 。设计物理空间，以使人们摆脱“经典”的办公室思维（没有隔间等）。
• 进化目的。 团队成员应努力促进组织的“进化目标”。 招聘 ：深入检查“目的对齐”。 物理表示形式 ：向组织询问其发展目标时，请以物理形式表示公司。 这可以是空椅子或实物。

追求幸福

本书详细介绍了根据Teal丰富的思想和系统思维来管理公司的各种策略。 有11个特定的“如何”章节，但我发现最有力的决定权是授权的7个级别。 特别是在权力下放的组织中，很难就决策达成共识，有时感觉就像是二进制文件（每个人都同意或一个人做出决定）。 查看以下7个级别的授权：

如果您想更深入地了解Teal的哲学渊源，我建议您阅读Spiral Dynamics（写于1995年！）。 另外，我建议您查看Sociocracy 3.0的元实现。

团队沟通：所有人的文化，团队的5个功能失调，非暴力沟通，极端坦率

现在，一旦我们从系统级别考虑了组织（作为一个Teal组织），就可以研究各个P2P关系以及如何进行良好的沟通。

所有人的文化

• 这是一本关于创造自我完善文化的更加科学的书。 （他们称之为“发展驱动型组织”）
• DDO包含三个关键部分：Groove，Edge，Home。

• 本书还具有很大的“改变免疫力”地图，可帮助人们改变更深层次的行为。 从本质上讲，您会问自己为什么要提出问题，直到找到一些关于世界的荒谬“大假设”，这些假设什么都不做，只能帮助自己合理化消极承诺。
• 我喜欢这本书对DDO的KPI的要求-坦率分数。 从1到10， 您对企业运作的重要事宜彼此 坦率 吗？ 本质上，您多久隐藏一次东西？

团队的5个功能障碍：

• 像NVC一样，本书概述了组织的框架。 NVC是沟通的框架，团队的5个功能障碍是公司决策的框架。 您需要每个较低的层才能实现下一层。
• 信任 -通过显示自己作为领导者的弱点和漏洞，可以建立基于漏洞的信任。
• 异议-这种信任使人们可以就业务事项达成异议，而不会受到异议的个人攻击。 （这种信任有助于人们克服冲突。）
• 承诺 -通过进行生动活泼的辩论和意见分歧的环境，您可以使人们真正表达自己的担忧，这使他们可以做出决定，无论是否做出决定。 这是经典的术语“不同意并承诺”。 （糟糕的版本是人们不大声说，然后不做出决定。）
• 问责制 -通过做出决定并努力工作，人们可以使彼此对自己的结果负责 。 （与其说“我从来不喜欢这个决定，所以我对失败不承担任何责任”，相反）。
• 结果-如果您在金字塔中执行1-4级，则可能做得很好。 但是有时候，即使您只有1-4，团队成员也会重视个人成绩，而不是团队成绩。 专注于集体成果！

非暴力交流

• 这本书详细介绍了一个简单但功能强大的情感交流框架。 这是一个由四部分组成的框架，涉及以“ I”语言陈述观察，感觉，需求和请求，然后让其他人回想这些陈述（反思性倾听）。 它可以进行激烈的情感对话（复杂而抽象！），将其分解为子概念（观察，感觉，需求和请求），并通过反射性听取来澄清这些概念。 这是框架：对齐，整体性
• 当我_____时，我感到_____，因为我需要_____，所以我要求_____

• 反思性的聆听使我想起了科维的7个高效人的习惯中的一个（请参阅本文的底部）-“ 首先要了解，然后才能被理解 ”。 也类似于哈利勒·吉布兰（Khalil Gibran）的名言：“ 在所说的和不说的之间，在含义和不说的之间，大部分的爱丢失了。 ”（我喜欢将其视为“仅是/说过/听说过”的区别。）
• 另外，这是我最喜欢的NVC感应轮。 6种积极情绪，6种消极情绪，每一种都是相反的。 损失与收益，排斥与吸引等

激进的坦率

• 这是一个简单的交流框架，上面写着“ Radical Candor亲自照顾并直接挑战。 它创造了更加积极的工作环境。”（本质上是通过创造坦率。）

框架重叠：

• 这三本书的有趣之处在于它们以一种很酷的方式重叠：
• “信任不同意见和承诺的程度”（来自团队的5个功能障碍 ）基本上等于“您坦率”的DDO KPI（来自每个人的文化 ）。 （如果您没有不同意的信任，就不会坦诚。）
• 激进的Candor表达了一个非常相似的东西–您应该通过个人关怀建立信任，并通过直接挑战不同意/承诺。
• NVC为您提供了真正坦诚地说明您的情感脆弱性的交流框架-用“我”语言谈论您的感受和需求。
• 我喜欢一个面向团队的KPI，将这些框架中的多个结合在一起-在对业务重要的事务上，从1到10，您的频率是多少：坦率而脆弱地讲话 。 好奇而富有同情心地听 。

自我的思维模式：快速思考，慢速思考，本质主义，拒绝选择，7种高效能人士的习惯，设计生活

因此，我们已经从面向外部的产品市场适应转移到面向内部的组织设计和沟通。 现在，只有你自己！ 有哪些好的框架/心理模型可以与其他模型隔离使用。

快速思考

• 本书主要通过系统1 （您的快速而直观的大脑）与系统2 （您的较慢且更理性的大脑）的心理抽象概述了各​​种认知偏见。 您可以将所有认知过程分解为系统1或系统2。一个有用的问题是“ 答案/决定是否来自系统1或系统2的思维？ ”

认知偏差

• Buster Benson（Slack的产品负责人）在将200种存在的认知偏见分解为4个主要类别方面做得很好。 了解这四个组，而不是个人偏见！
• 信息过载很糟糕，因此我们积极进行过滤。 。 。 。 [但是]我们过滤掉的某些信息实际上是有用且重要的。
• 缺乏意义令人困惑，因此我们填补了空白。 。 。 。 [但是]我们对意义的追求会产生幻觉。 有时，我们会想象我们的假设中充斥的细节，并建构出并非真正存在的意义和故事。
• [我们]需要迅速采取行动，以免失去机会，因此我们得出结论。 。 。 。 [但是]快速决策可能会严重存在缺陷。 我们跳到的一些快速反应和决定是不公平的，自私的和适得其反的。
• 这变得越来越容易，所以我们尝试记住重要的部分。 。 。 。 [但是]我们的记忆加强了错误。 我们稍后记得的某些内容只会使上述所有系统变得更加偏颇，并对我们的思维过程造成更大的破坏。

贝叶斯推理和基本费率

• 我将从“ 思考，快速和慢速 ”中提取的另一种顶级心理模型是“基本比率和贝叶斯推理”的思想。 这种心理模型也被理性主义者社区广泛使用。 它用于确定给定结果的可能性（无论您何时考虑概率）。 本质上，这种心理模型指出， 在获得证据之前 ，我们需要超级意识到给定结果的可能性。 有时称为“基本费率”或“在先”（因为在证据之前确定）。 有几个经典的例子（Spencer Greenberg在这里概述），但这是我的最爱：
• 您看到某人看上去很害羞的在大学校园（Tom）上行走。 汤姆更有可能是数学博士还是商学院的学生？ 您最初的直觉是说他更有可能是数学博士。 但是，让我们看一些假设的基本利率。 如果数学博士占学校的1％，商科学生占学校的10％，怎么办？ （1％和10％是基本费率）。 现在我们考虑到害羞了-75％的数学博士害羞，而15％的商科学生害羞。 现在比较可能性，包括基本利率。 汤姆是数学博士的可能性= .01 * .75 = .0075或.75％。 汤姆是商科学生的可能性= .1 * .15 = .015或1.5％。 汤姆在商学院学习的可能性是数学博士学位的2倍！

相关：如果您还没有看到Farnam Street令人难以置信的113个心理模型列表，请在此处查看。 另外，本文底部有一节专门针对“自我心理模型”。

本质主义

• 本书的主要思想是：两者兼备：a）能够为您带来幸福的事物的幂定律，以及b）人类的直觉，尤其是在社交场合，他们会说“是”。 因此，我们应该通过积极地对不属于“地狱是”的任何事物“说不”来积极地抵制（b），以追求（a）中的权力法。
• 为此，首先进行广度优先搜索，然后从表面上查看所有可能性。 然后，一旦您知道自己对“是”的回应，对几乎所有其他一切都说#SayNo！
• 本书还概述了一个工具集，用于优雅地对他人说“不”，主要是通过注意您热衷的事物，给他们一段时间后伸出手，并说您确实在乎他们。

拒绝选择

• 这是一本鲜为人知的关于两种人格类型的书：扫描仪（强烈好奇，四处跳动）和潜水员（专注于专业）。 对我来说（作为扫描仪）阅读特别有用。 我认为这对于潜水员阅读（有助于更好地了解扫描仪）也很有帮助。
• 传统上，社会看不起扫描仪。 但是扫描仪只需要将自己置于可以持续学习/扫描的位置即可。
• 这是最佳的扫描仪进度，即LTTL循环：学习，尝试，示教，离开。 扫描仪进入组织，在短时间内学习 ， 尝试各种解决方案， 教新人也如何做，然后离开 。
• 以下是一些其他引号：
• 一些扫描仪甚至认为，成为专家会限制和无聊。
• 关于承诺，许多扫描仪会划清界线。 浪费生命的恐怖隐约出现在他们面前，而避免承诺本身通常是Scanner唯一要做的事情。

高效率人才的7种习惯

• 本书有7个供人们“高效”使用的框架。 这是我的前3名：
• 开始就要考虑如何结束。 目标是什么？如何衡量成功？ 在商务和对话中都是如此。 始终“转到元级别”并检查以确保每个人都清楚目标。
• 如果可能的话，使您的关注圈子 （您关心和关注的事物）等于影响圈子 （您可以影响的事物）。 不要在控制之外的事情上花费太多时间！ 这类似于我不知所措/压力大时要做的第一件事。 将事物放入[我可以控制的事物]和[我无法控制的事物]中。
• 对人有效 ，对任务有效 。

设计生活

• 最后，这本书是关于“生活计划”的，并且是关于使用设计思维“反复”进行生活的。 对我而言，关键概念是：
• 无需陷入您不喜欢的工作/博士课程，您可以以低成本的方式制作工作/经验原型 。 其中一种方法是使用“生活面试”，您可以在其中询问某人关于您理想的梦想工作的利弊。
• 这本书经常使用“问题重构”。 重新思考“长大后想成为什么样的人？”这个问题是： “你想成为谁或成为什么样的人？”生活就是增长和变化。 它不是静态的。 这与某个目的地无关。

谢谢阅读！ 如果您有兴趣与该领域的专家进行近期访谈（包括以上书籍的一些作者），请在下方注册，或在Patreon上为我提供支持！ 如果您有兴趣咨询我或与我合作，请通过电子邮件与我们联系。 谢谢！