敏捷 – 第40页小小书 XXshu

停止估算。开工。

我们不再为了“知道我们的速度”而进行估算-因为经过100多次冲刺，我们已经知道了-我们的速度没有任何意义。事情将在完成时完成，并且如果我们需要承诺交付某些东西，我们应该简单地将我们认为将花费我们的时间加倍，然后再增加一点，以防万一。好吧，我太夸张了。一点点。但是这里有一个重要的观点：如果您花了很多精力来估计未来，而未来却在不断变化，那么也许您需要以不同的方式做事。首先，我指出高水平的估算非常重要。我不知道有什么其他方法可以创建有意义的路线图，而不是与开发团队坐在一起估算重要功能。我的争执是低水平的估计—迫使要点指向积压的项目，缺陷和其他故障单或问题。我的主张是，团队需要使这些估计有用的工作，根本不值得。维持有用的估计积压的唯一方法是设法：不断估算每个新项目，以及避免中间出现任何意外。尽管第一个很难做到，但是第二个却完全不可能。原因如下：开发人员可以在两周的时间内实施许多票证，这意味着您将在这段时间内完成数十个甚至数百个待办事项。您会发现自己到处乱跑，试图以正确的顺序估计和安排所有这些对象，特别是在拥有大型开发团队的情况下。…

敏捷的心是什么样的？

在斯蒂芬·丹宁（Stephen Denning）明确表达的关于敏捷宣言中缺少的内容的结论中，得出的结论是，宣言中没有包括敏捷的最重要的单个要素，即具有敏捷的思维方式。这篇文章重点介绍了许多非常相关的问题，首先是关注流程和工具，而不是敏捷背后的价值观。它还探讨了为什么传统的管理思维方式固有地不灵活，以及在危机时期如此多的公司如何恢复其旧习惯。但是，本文没有详细介绍敏捷头脑的模样，这也是我在本文中要解决的问题。因此，让我们直接进入。敏捷的心是什么样的？ 1.敏捷的思想是灵活的思想。敏捷的思想欢迎并拥抱变化，无论是否处于危机中，工作场所的任何变化都不会让他感到沮丧。当出现新奇的异常事物时，您很容易适应并感到兴奋。无论您必须执行以前已经完成数百次的旧任务，还是从未执行过的全新任务，您都欢迎它并找到一种使之愉悦的方法。您将无聊和烦恼视为自动化或创新的机会，将恐惧或压倒感视为成长的挑战。危机被视为创新的理想环境。敏捷的头脑停下来，在跳入并执行任务之前询问任务的目标是什么。敏捷的头脑首先专注于实现当前目标的最佳方法，而很少陷入习惯性反应。敏捷的头脑不是习惯的产物，首先要批判性地分析先前有意义的步骤是否仍然是实现目标的最佳方法，因为知道这次迭代比以前做的更多。敏捷的头脑不断寻找更轻松，更好地完成相同工作的方法。这意味着您在工具集中需要大量工具，并不断学习更多工具，技术和方法，这就是Scrum框架和其他方法有用的地方。…

七大致命废物：虫子

七废是精益生产的一个主意，我正在探索它们与软件开发的关系。上次是生产过剩，本周我要看最后一个：缺陷。说漏洞会减慢我们的速度并没有太大的启示，但是它们可能会使我们减慢的速度超出您的想象。假设在即将发布新功能的最后测试中，我们发现了一个重大缺陷。我们所有人都在背面互相拍打-谢天谢地，我们抓住了这一点！大家好！但是现在我们必须重新设计该功能以删除该错误。实际上，我们又回来了。我们需要返回并修改我们的代码，测试我们的功能（这次更有效），进行任何验收测试以及我们可能做的其他事情。如果不幸的话，我们也将计划推迟了一些。这里的要点是，一旦缺陷离开开发人员的笔记本电脑，并进入我们通常的代码管道中，就会使我们放慢速度。…

更好的站立之路

站起来。有些噩梦，许多挫折。不必为了站起来而练习Scrum，而是在Scrum Guide中描述它：每日Scrum是针对开发团队的15分钟定时活动，开发团队计划在接下来的24小时内工作…… … 以下是可能使用的示例： •我昨天做了什么帮助开发团队实现了Sprint目标？ •今天我将如何帮助开发团队实现Sprint目标？ •我是否看到任何阻碍我或开发团队实现Sprint目标的障碍？从以上信息中得出的结论是，大多数站起来都会错误地导致团队成员回答以下问题： 1）你昨天做什么？ 2）你今天在做什么？ 3）您有任何障碍吗？但是上面的摘录说“这是一个例子 ”。它没有规定这三个问题作为模板。就像任何似乎教条主义的方法一样，这种方法都违背了敏捷的基本原则，在该原则中，我们不断质疑我们的假设和做法，以便通过调整来进行改进。…

凤凰计划：我吸取的教训

（最初发布在https://tramoyainux.blogspot.com/2016/12/the-phoenix-project-lessons-i-learned.html）书的封面凤凰计划：有关IT，DevOps和帮助您赢得业务的小说由Gene Kim，Kevin Behr，George Spafford 乍一看：我喜欢这本书，它很容易阅读，并且很清楚地提出了组织内IT部门可能面临的问题，以及对这些问题的解决方案。这本书仍然是我的“ IT领导者的历险记”，但每章末尾都没有学术细节。这本书这是一本学术书籍，您可以阅读该书以了解有关在IT组织内解决问题的更多信息。但是，它是作为故事写的。 Bill是我们的英雄，在被提升为IT运营副总裁之后，我们将继续关注他的故事，了解他在组织中面临的所有问题以及他为每个人提出的解决方案。这本书不是一部伟大的小说，所以不要指望读到一个深刻而又麻烦的人物的冒险和背叛的故事。但是这个故事是上课的好方法，它读起来很有趣，我情不自禁，但与我过去工作过的同事们发现了几个角色。主要是因为他们的工作角色。…

读书俱乐部…在工作。

由https://www.pexels.com/@minan1398拍摄的惊人照片，请检查一下。在最近的COP（实践社区）上，我们讨论了跟上最新行业新闻的方式以及共享信息的方式。正是这种讨论使我想起了一个很棒的想法，该想法在我以前在NewVoiceMedia工作时就付诸实践了。这个想法非常简单，正如您可能从标题中猜到的那样，这是一个读书俱乐部……正在工作。工作方式：您可以选择新发行的书籍，也可以选择经典书籍。每位俱乐部会员都需要购买该书。您同意阅读多少书以及会议的节奏。每个星期（或您同意的节奏），您和您的俱乐部成员会面一个小时。开会之前，您必须阅读同意的章节或页数。然后，在会议中，您将以小组的形式浏览本章并进行详细讨论。您会惊讶于人们如何以不同的方式解释事物。如果您从阅读的书中发现有趣的想法和尝试的东西，请确保将其付诸实践。这样，您知道您正在从俱乐部中获得价值。重复。还可以尝试使用TED演讲，博客，杂志和您能想到的其他任何方式尝试此操作。我们使用上面相同的步骤进行了TED演讲，并且效果很好。因此，有了它，这是保持领先，继续学习，共享知识并希望尝试一些新事物来帮助您的团队或组织改善的非常好和简单的方法。…

敏捷人力资源

在此博客的第1部分中，我们介绍了需要进行团队改造的问题。在第2部分中，我们分享了我们对敏捷的发现。在本文中，我们与您分享我们如何以不同的方式解构和重建我们的团队，我们的方式或工作方式以及我们的产品。正如我们在第1部分中提到的，我们认为您不能“敏捷”。我们想做出根本的改变。因此，我们查看了当前支配我们工作的所有规则。我们在世界上发现了许多规则：同类群组| 程序| 时间表| 讲师| 线性| 胜任力我们以为：“如果我们打破其中的某些……？”。但这将是毫无目的的。不仅仅是不做某事，我们还为之服务吗？因此，拼图中的第三部分是决定我们的设计原则。…

与史蒂夫·丹宁的聚会

瑞典敏捷人士组织（瑞典）与史蒂夫·丹宁（Steve Denning）在斯德哥尔摩举行了一次聚会。我喜欢阅读《福布斯》上丹宁斯先生的700多篇文章，也喜欢他2010年的著作《激进管理领袖指南》。很高兴见到作者并有机会提问。让我们从头开始。丹宁先生出生于悉尼，在世界银行开始了他的职业生涯，在那里他想消除世界贫困。他登上了职业阶梯，注意到他擅长组织变革，尤其是讲述组织变革的故事。 “如果可以改变世界银行，那么任何组织都可以改变”。但是变化并没有持久，新的CEO或预算紧缩，变化就消失了。他注意到2008年的敏捷运动，并对纪律方面的不断创新感到惊讶，并撰写了《激进管理》一书。这本书使敏捷社区感到激动，但是在德鲁克论坛上的老学校管理者们认为这是“愚蠢的”。但是，丹宁先生确信，这个强大的想法将在2020年占领整个世界。 Dening先生成立了SD学习协会，以找出大型公司在敏捷领域中的表现。敏捷中充满了喧闹声，许多公司表示他们敏捷而没有敏捷。 94％的人说他们想要敏捷，但只有6％的人愿意。甚至老公司也注意到旧的管理方式行不通。在2018年，最大的公司Apple，Microsoft，Facebook和Google都变得敏捷。到2020年提前两年。现在，HBR刊登了有关敏捷的文章，麦肯锡撰写了有关敏捷的书。敏捷的根源是更好的软件->更好的产品->更好的回报。…

CoScreen简介—敏捷远程协作的新方法

我们很高兴推出CoScreen，这是一种针对超敏捷团队的远程协作新方法。请求邀请参加Beta版私人测试，并在联合团队桌面上与您的同行合作。通过拖放共享窗口，使用鼠标和键盘远程控制它们，并比以往更快地完成工作。使用CoScreen，屏幕共享不再是独白我们认为，现有的协作解决方案给敏捷团队带来了太多的摩擦，因为它们对于繁重的协作者而言非常繁琐，并且过于严格，仅允许一个用户同时共享其屏幕和控件。 CoScreen与众不同。如果您有两个屏幕，CoScreen会将您的辅助显示器变成团队的联合桌面。您拖放到CoScreen上的任何窗口将立即与您的团队共享。您的对等方可以同时在同一桌面上并排共享其窗口。您的主要显示保持不公开，但所有团队成员都可以使用鼠标和键盘同时控制CoScreen上共享的任何窗口。它不仅使您在地理上分散的团队成员之间的联系更加紧密，而且还可以让每个人在共同的画布上开展工作，从而增加您的面对面会议。 90秒内获得CoScreen 消除计算机之间的界限想象一下，您正在为编码问题而苦苦挣扎。您可以抓住代码编辑器，然后将其移至扩展的显示屏上，以使其立即显示在同级的扩展的显示屏上。她将文本片段从其他一个窗口复制粘贴到窗口中，从而在短短几秒钟内解决了故障。不需要互相调用，不需要让对方成为主机，不需要请求控件，不需要授予控件，什么都不需要。您的两个主屏幕都保持私有状态，很明显，每个人都可以通过触摸按钮选择离线还是在线。…

画框+作品

รมคือกรอบเวิร์คคืองาน…เฟรมเวิร์คแปลว่ากรอบของงาน สิ่งที่เกิดก่อนคืองานสิ่งที่ตามมาคือกรอบเราหยิบกรอบมาครอบงานด้วยความหวังที่จะจัดระเบียบการทำงานให้ดีขึ้นด้วยความหวังจะสร้างรูปแบบการทำงานที่คาที่คาดเดาและบริหารจัดการได้ บางครั้งเราทำสำเร็จด้วยการเลือกกรอบที่เหมาะสมบางครั้งเราราล้มเหลวเพราะกรอบที่หยิบมานั้นกว้างหรือแคบเกินไป ความท้าทายอยู่ที่ว่าไม่มีอะไรั่งรั่งรืนืนี้เปลี่ยนแปลงเร็วส่งผลให้ลักษณะงานที่ต้องทำนั้นไดนามิกมาก ถ้าสถานการณ์ดำเนินต่อไปสักระยะกรอบเดิมของเราจะกลายเป็นตัวถ่วงกลายเป็นภาระที่ต้องแบกรับกลายเป็นสิ่งที่ไม่คุ้มค่าต่อการลงทุนอีกต่อไปและเราจะกลับมาอยู่จุดเดิม แต่ความวุ่นวาย แก้างเลือกคืออย่าปล่อยให้สถานการณ์สายเกินแก้เมื่องเลืราสังเกตเห็นว่ามีงานใหม่ๆที่เริ่มไม่อยู่ในกรอบเราต้องจับตามอมเมื่องานเริ่มเปลี่ยนแปลงกรอบต้องเปลี่ยนตาม อร่างางานเกิดก่อนเราต้องให้ความสำคัญกับพวกมันมากกว่ากรอบถ้ามันคืองานที่จำเป็นต้องทำคือต้อต้ยไม่ทำเพราะมันไม่อยู่ในกรอก ในทางกลับกันถ้างานไหนไม่สมควรต้องทำก็ไม่ต้องทำไม่ใช่ดึงดันลงแรงไปเพียงเพราะกรอบสั่งไว้ให้ทำ กรอบที่ดีคือกรอบที่ยึดตัวงานและเป้าหมายปลายทางเป็นหลัก กรอบที่ดีคือกรอบที่ยืดหยุ่นและมีช่องทางให้เกิดวิวัฒนาการ และกรอบที่ดีคือกรอบที่รับคำสั่งจากคนไม่ใช่ออกคำสั่งให้คนทำ วันนี้เราใช้กรอบอบนไหน？ วันนี้มันยังทำหน้าที่ได้ดีอย่างที่เราคาดหวังอยู่หรือไม่？ คิดและเขียนคือสิ่งที่ผมชอสิ่งที่ผมชบนคือสิ่งที่ผมรักเพราะแบบนี้ทุกวันผมเขียนเพื่อถ่ายทอดเรื่องราวจากชีวิตจริงจากประสบการณ์จากแนวคิดจากอนาคตที่ดีผมมองเห็นและทุกอย่างที่ผมประยุกต์ใช้เพื่อสร้างให้ อินเท็ ติก เป็นบ้านที่น่าอยู่บ้านที่เป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงเล็กๆที่สร้างความแตกต่างในสังคมได้—มันน่าภูมิใจที่ผมรู้ว่า…่…