这是我们系列中有关实用目标跟踪的第二篇文章。 您可以查看前面介绍 业务案例的文章，以设置和跟踪目标 。
随着团队的成长，保持生产力是团队的共同挑战。 敏捷实践有助于确保更快地交付您的项目，但是并不能保证您的团队正在制定正确的计划。 这就是为什么目标设定，尤其是目标和关键结果（OKR）框架迅速流行的原因-它们提供了一种简便的方法，可以就业务的重要性以及首要任务达成共识。
但是，从一无所有到设置严格跟踪的多级OKR常常是艰巨的。 变更管理很困难，要通过结果驱动的肌肉，要经历多个阶段。
这是您开始的地方，虽然听起来可能很愚蠢，但却是一个非常普通的地方。
当您处于业务的初期阶段时，很难清楚地了解想要在3、6、12个月内的位置。 您仍在想办法与尽可能多的客户交流，并试图了解市场的需求。
您可能有一个收入和用户目标，但是在团队中每个成员可以关联的指标中并没有进一步细分。
您处于第1阶段的5个迹象是什么？
- 除了收入和客户增长目标，没有其他目标。
- 没有每月和每季度的进度和影响审查。
- 路线图是被动的，新项目将在当前项目完成时确定。
- 需要微观管理才能取得进步。 团队对前进的道路没有足够的了解来做出自己的决定。
- 团队感觉与产品脱节了，人们正在办理由领导决定的工作。
阶段2：我们想要目标
即使您不计划第二阶段，随着团队的成长，最终也将达到目标。 超过一定规模后，就不可能继续与每个人进行面对面的讨论，并且很难跟上有关未来的公开问题的数量。 您有更多的人一起移动，并且您需要好的方法来确保他们朝着同一方向前进。
您刚刚开始积极思考自己的北极星，而您的大部分精力将用于改变文化，以建立更多的信任并变得更加以数据为驱动力。
您处于第2阶段的5个迹象是什么？
- 您有一些指标超出了销售和客户目标，但它们主要由领导层定义。
- 您正在涵盖关键性能指标（KPI），例如月活跃用户（MAU），转换率，客户获取成本（CAC），但您没有制定可推动产品特定方面的改进的目标。
- 您可以跟踪KPI的演变，但尚未为其设定目标。
- 通常每季度审查一次进度。
- 团队对业务的重要性有着共同的理解，但是并不是每个人都认为他们可以产生影响。
第三阶段：我们设定目标
好的，现在我们进入一个令人兴奋的方式开始扩展的阶段。 第三阶段的公司有团队运行自己的研讨会，以确定他们如何衡量成功。 高层有清晰的愿景，您可以抬头了解如何为成功做出贡献。
在跟踪目标和定义切合实际的目标方面仍然存在一些障碍，但是人们现在可以自主工作并向领导汇报结果。
您处于阶段3的5个标志：
- 有人支持SMART目标和OKR的概念。
- 领导力创造愿景，但团队可以定义自己的目标。
- 设定了目标，但由于目标过于雄心勃勃，因此仍存在一些重大缺失。
- 在每个季度之前设定目标，并在共享文档或电子表格中写下目标
- 但是，有时会错过更新，因此您不会保留进度历史记录。
阶段4：我们追踪目标
在第4阶段，您的公司完全受结果驱动。 每个团队都知道他们应该关注的重点，他们能够自我评估，对迟到或未产生预期效果的项目进行艰难的呼吁。
这是您的公司产生意外结果的时候，因为人们能够提出创新解决方案来实现特定结果。 同时，您也可以从团队中看到很高的参与度，因为他们对自己的决定负责。
您正处于第4阶段的5个标志：
- 每个人都熟悉KPI，SMART目标和OKR的概念。
- 团队可以设计一组目标，以显着改善其产品的特定主题或方面（ 扩大客户，了解我们的用户，生态系统集成 ）。
- 领导力可以专注于长期目标（他们希望在2-3年内实现），并让团队为每个季度定义正确的结果。
- 定期共享和监视进度（每周一次以获取季度目标，每月一次以获取年度计划）。
- 历史数据会保留下来，您可以返回过去以了解如何到达今天的位置。
爬上梯子
在下一篇文章中，我们将介绍如何从一个阶段转移到另一个阶段。 我想在这里做，但是我宁愿深入了解每一个过渡。
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