德怀特·艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）是第二次世界大战的第34任总统和五星级将军。 他赢得了第一次选举的胜利，建立了州际公路系统，并创建了NASA。 他是个很有生产力的人。 如今，许多人都知道他采用了他所实践的称为艾森豪威尔矩阵的生产率技术。
艾森豪威尔矩阵基于以下原则：我们非常擅长于忙碌，但业务并不等于生产力。 仅仅因为我们在做事情并不意味着它们是正确的事情或它们提供了价值。 矩阵将任务分为四个不同的象限：
这里的关键是要能够区分重要任务和紧急任务。 让我们看一下软件世界中的一些例子。
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重要而紧急
象限I任务是主要问题或危机。 大多数人都生活在这个象限中，永远也不会逃脱。 花费所有时间在这里的开发团队最终会感到压力和疲倦。
生产问题或大客户的抱怨导致永无止境的螺旋式上升。 随着代码大量涌入市场，不可避免地会出现更多问题，从而导致更多生产问题和更多象限。
大型项目的最后期限多数时候也出现在象限I中。 毫无疑问，这些截止日期对于企业而言是紧迫且重要的。 截止日期对于软件项目的成功是必要且重要的。 团队只需要小心，避免总是从紧急任务到紧急任务。 否则，这些非紧急任务将永远无法完成。
重要但不紧急
正如《 高效能人士的七个习惯》一书的作者史蒂文·科维（Steven Covey） 所说：
“如果某件事很重要，它将有助于您的使命，您的价值观，您的高度优先目标”。
专注于此的团队正在考虑他们的项目的长期性。 通常，象限I任务会迫使您承担一些技术债务以摆脱束缚。 象限II任务还清了债务。 重构和简化项目，以便团队可以在未来几年内为它提供支持。
应始终考虑可伸缩性，但是在某些情况下，您不需要先扩展10,000个用户。 随着用户开始注册，最好在规模问题出现之前就开始准备规模扩展。 这样准备可能并不紧急，但是没有人可以说为用户涌入做好准备对于项目的成功很重要。
不重要和紧急
许多团队大部分时间都在象限III中，以为自己在象限I中。他们正在处理实际上并不那么重要的紧急事项。 您如何衡量软件项目中的重要性？ 这取决于项目，但是很容易从一个小型焦点小组获得结果，并优先安排数百个工时才能完成工作。
也许是单个用户的抱怨导致整个团队疯狂地调整了旧功能。 如果不与其他用户确认这种担忧，那么很难说解决他们的担忧比数百名用户所要求的新功能更为重要。
用户很快就会抱怨，而称赞起来却非常缓慢。 您通常只会听到少数不满意用户的反馈，而甚至没有意识到有那么多满意的用户。 专注于象限3的团队是短期的，他们在不考虑未来的情况下寻求这些心怀不满的用户的幸福。
不重要也不紧急
专注于象限IV的团队无疑不会存在很长时间。 处理不紧急或不重要的任务是完全不负责任的，不会完成任何事情。
也许团队每天都将开发人员参加会议数小时。 也许他们正在处理文书工作，忙碌的工作。 或者，也许他们只是在和同事打架。 无论哪种方式，什么都没有做。
目标
目标是让团队在象限II中花费尽可能多的时间。 我相信成功的软件团队将精力集中在这里，而不是其他三个象限。 象限I任务将始终存在。 没有团队可以避免他们。 但是可以确定优先级，以确保仍将一些时间集中在那些不紧急但又如此重要的任务上，这些任务可以使软件项目持续数年。
