“我早上需要第一时间在办公室报告该报告！”这听起来像是一部80年代的电影，但您花了多少时间进行状态更新？ 您的组织是否从这些更新中获得了商业价值？
许多组织将超过60％的精力花在其他40％的时间上的工作上。 如果他们花更少的时间来报告，而花更多的时间去做会怎样？
考虑这种情况，您向老板报告您的项目进度落后。 产生什么动作？ 也许他们只是告诉您您需要赶上。 或者，也许他们进行干预，然后从其他方面帮助别人。 另一可能性是，他们批准计划更新以调整截止日期。 这些行动是否创造了商业价值？
为什么报道这么黑洞？ 我们对于它可以做些什么呢？
高管没有获得他们所需的信息。 过多的报告通常是由无法获取所需信息的高管所驱动。 为了获得控制权，他们要求提供尽可能多的信息。 这造成了巨大的行政负担，并且在执行人员身上承担了解释信息的责任。
使用状态报告来发现问题，而不是解决问题。 状态报告是在哪里寻找更多信息的指示器。 例如，销售报告不需要显示每个帐户的大量数据，而需要显示哪些帐户正在减少。 一旦我知道了这一点，我们就可以仅分析那些帐户。
状态报告不能证明您的团队正在努力工作。 在裁员时代，许多人认为状态报告应表明您正忙于工作。 我听过这样的评论：“我们需要展示更多东西。”不，请不要展示太多“东西”，而只是展示相关内容和需要采取的措施。 如果您的主管不觉得您在工作，那是另一回事。
列出报告需要回答的问题。 一个很好的开始方法是与报告接收者坐下并询问他们如何使用报告。 他们希望他们拥有什么呢？ 他们根据报告采取什么行动或决定？
根据我的经验，这些是状态报告要回答的主要问题：
- 我们会好起来吗？ 我可以做些什么来帮助我们改善？ 这个问题旨在评估整个组织作为一个系统。 例如，本月我们交付/销售/等等的小部件是否比前几个月多？ 我们的质量在提高吗？ 然后，主管人员会寻找可以采取的改善业务的决策或行动。 如果仅是为了告诉人们进行修复而采取的行动，则报告将很快失去真实性。
- 我们如何跟踪特定的承诺？ 这接近传统的状态报告，但有一些细微之处。 首先，我们仅跟踪下一个里程碑。 其次，这都是定量的。 “到6月，我们将交付10项功能，我们已经烧掉了一半的时间，交付了6项功能。”这里没有部分功劳，无论完成与否。 太多的团队报告说一周又一周完成80％。 第三，目标不是血液，团队专注于结果，而不是具体的交付。 但是，高管们期望对他们的跟踪方式保持透明是公平的。 他们将采取什么行动？ 他们可能需要与客户或业务合作伙伴重新设定期望，或者他们可能决定提早启动。
- 有哪些风险和障碍？ 有影响吗？ 我们面临什么可能的风险？ 是什么阻碍了更快，更好的交付？ 会有什么影响？ 当然，您必须在2个系统中输入时间很烦人，但这实际上使我们付出了什么？ 管理风险和清除障碍是高管的工作。 如果您的文化说“给我带来解决方案，而不是问题”，那么您的高管会错失降低风险和清除障碍的机会。 他们也会对问题和延误感到惊讶。
实时自助服务报告。 正确设计报告后，就可以自动化它们！ 当人们每天更新其信息时，报告可以实时更新。 高管可以随时去拉他们。
我经常听到有人说没人愿意每天进行更新。 如果您的高管开始按需查看报告，他们将每天进行更新。 它创造了一个良性循环。
报告如何在您的组织中增加或减少价值？ 让我们知道！
最初在 www.rosettatg.com上 发布 。
