与 新的数字颠覆者 并肩转型的公司 通常谈论的是最低限度可行的产品（或者 更好的是最低限度可爱的产品 ）。 但是，这些企业应该考虑的另一个“最低可行”类别-最低可行官僚机构（MVB）。
官僚主义往往具有非常消极的含义，尤其是在敏捷企业中，其流动性高于传统企业。 但是，Mozilla和Spotify已使MVB在敏捷企业中变得流行，这使高管们得以回答一个永恒的问题-我们如何在不妨碍创造力的前提下保持大规模的效率和一致性？
关于实现MVB的理论很容易，但是实际实现更具挑战性。 以下对实际MVB实施的见解应为平衡敏捷性和治理提供一条更清晰的途径。
规划最低可行架构的高层步骤
大多数项目都具有特质，添加敏捷方法会使涉及更长视野的全公司范围的计划变得更加困难。 很难确定正确的计划工具集-可视化公司的运作方式是您第一步的目标。
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为此，请从厚实的角度对公司进行可视化处理-一个是从项目角度来看，另一个是从知识转移角度来看。 项目切片提供了详尽的信息，例如涉及哪些团队（从销售一直到执行）以及从事特定项目的个人。
业务的知识转移部分显示了团队和个人如何在整个项目中进行交互。 随着规模的扩大，您将无法与项目中的60个团队成员以仅10个团队的方式进行沟通。可视化这部分业务可以帮助您确定当前和未来的质量和数量瓶颈。
2016年知识转移地图：更大的圆圈意味着更频繁的联系，更多的圈子意味着更多的联系渠道。
从最小员工调查中收集的数据（n = 5）。
在确定了项目的业务和组织方面的趋势之后，就可以开始考虑如何实施最低限度的官僚程序。 但这是您必须注意的地方，不要在治理和敏捷性之间造成额外的压力。
指导原则，而不是指导原则的最低可行体系结构调用
如果不以学说的方式实施官僚主义，则可以从更积极的角度看待。 借助MVB，您希望专注于启发式技术，通过将需求降至最低，从而仅使那些为项目增加价值的需求最小化，从而使员工受益。
实际上，您甚至可以通过评估官僚机构的收益和成本来了解官僚机构的价值。 像MVB一样，您希望最小化以下等式（最大程度地减少工作量，同时最大化收益）。
哪里
N：需要采取行动的人数。 所需的人数越少越好。
F：他们需要多久采取行动以保持该请求为最新。 这种需求发生的次数越少越好。
E：每个人要完成此请求需要付出多少努力。 越快越好。
B：企业将从此请求中获得的价值。 尽力在这里树立诚实的价值观。
D：此业务价值持续的时间。 这是持久的吗？
从自行车比赛的角度考虑这一点。 自行车上所有多余的重量都应该减到最小，但是减少诸如车轮之类的运动部件上的重量就显得更加重要，因为它很难启动和保持运动。 您的项目团队的方法是一样的-官僚机构对员工的压力越大，他们保持项目运转的难度就越大。
实用的MVB意味着您对每个单独的流程要求都有最小的确切原因。 我们创建了一个简单的计分卡，以帮助您指向相对于费用而言耗费大量精力的地点。
3个时间步长的最小可行可行结构示例
扩展敏捷业务要求您退后一步，评估如何保持快速决策，同时实现公司，员工人数和客户规模的增长。 随着工具和团队的变化和变化，这种扩展过程应每年重复一次。
为了帮助您可视化MVB实施的结果，以下是3个增量示例，这些示例显示了最小的官僚机构如何适合敏捷项目管理：
- 10分钟级别的MVB：日常项目是敏捷项目管理的一部分。 但是，随着项目的规模越来越大，这些立场常常演变成反模式，人们在谈论与项目相关的主题，但实际上并没有提供任何价值。 使用聊天机器人自动执行诸如日常任务之类的简单讨论，可以使站立起来保持精简状态，并专注于必须解决的问题。 这可以使团队腾出精力来清除障碍，同时还提供基本的书面项目历史记录。 即使在这10分钟的情况下，使用技术来解决官僚主义问题也可以带来宝贵的效率提高。
- 每周MVB：考虑每周项目状态更新中涉及的过程。 当项目或团队成员不多时，一个简单的Word文档可能足以满足状态更新的需要。 但是，扩展此过程可能导致每周召开多次会议，只是为了发现项目正在按预期进行。 删除状态更新中不可操作的部分，并特别关注需要完成的工作，何时完成工作以及需要谁做。 争取可行的更新将最大程度地减少会议花费的时间，同时还可以提高这些会议的价值。 在完善流程时，请考虑自动化部分结果，例如行动项目通知。
- 长期MVB：在此阶段，您正在寻找使用MVB的最佳方法，以结构化长期应如何管理和运营您的项目和公司。 有很多方法可以做到这一点，但是我们创建了一个存储桶系统，其中我们根据变量（例如估计的项目复杂性，项目时间范围，项目团队等）将所有项目分为1级和2级。 根据每个变量对每个项目进行评级，并分类到其相应的存储区中。 用一个 对于责任和问责制的RACI方法，我们可以确定项目所需的每个角色的关键成功因素。 这些是我们提出的通用MVB准则，以确保我们紧贴所有项目要求并通过执行保持一致的知识转移。
扩大业务规模意味着扩大架构
传统公司倾向于扩大业务和官僚机构，以保持对成长中团队的控制感。 但是，如果聪明的员工感到官僚主义阻碍了项目的成功，他们总会找到方法来玩系统。
扩展敏捷性需要从企业和官僚机构之间的直接关系转变为间接关系。 您应该最大限度地减少官僚作风，以便仅根据需要制定尽可能多的要求，从而在此过程中最大化项目团队的创造力和生产力。
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最初由Adam Rose在 http://by.dialexa.com/minimum-viable-bureaucracy-a-practical-approach-to-scaling-agile-project-management上发布 。
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