关于人员和公司经过四个阶段的进展的简要说明，如下图所示。 我将首先使用个人，然后将其与公司进行比较。 我们还将讨论什么可以推动这些象限发展。
让我们看一下象限（1）。 孩子们在任何给定的时间都清楚自己想要什么。 但是，他们可能会很难描述他们为什么要这么做-他们下意识地很清楚，但是他们不知道自己对优先事项的明确性。
随着年龄的增长，我们迁移到象限（2），那里对我们重要的事物有更多的困惑。 别人的优先事项开始渗入我们的信念，很快人们就知道穿耳式耳挂是因为我想要它还是因为它对我的朋友们很酷，这引起了很大的变化。 此外，这还伴随着对这种困惑的缺乏认识-也许这是因为额叶皮层尚未发育-我不知道。 尽管感到困惑，但还是没有意识到或意识到这种困惑。
随着时间的流逝，我们进入象限（3），在那我们意识到我们不清楚并感到困惑。 我们可能不知道如何弄清楚，但至少我们知道我们很困惑。
在随后的许多年中，我们花费时间和精力来弄清楚我们想要的东西和原因，从而慢慢地迁移到象限（4）。 （4）和（1）之间的最大区别是对“为什么”的理解。 希望在象限（4）中有更多的需求简化和对原因的更好理解。
那么，如果目标是到达（4），则如何从一个象限过渡到另一象限。
从（1）到（2）不需要任何努力-与世界互动的过程正是这种情况的发生。
从（2）到（3）是解决“我不知道我不知道”的经典问题。 这个问题经常被偶然解决。 对话或事件使人们意识到之前未知的事物。 这比从（1）到（2）更困难，但不是最困难的。 而且，除了依靠机会进行这种过渡之外，还可以做更多的事情。 有一些特征可以为这种过渡做准备-最重要的特征是知识上的诚实（即，在事实到达时聆听并思考事实）并询问“为什么”。 这种过渡的敌人是过度自信和心胸狭窄。
从（3）到（4）的过渡是最困难的，尽管从理论上讲它是在自己的控制之下。 我们很多人相信“如果我知道需要做的事情，我就可以做到”！ 说起来容易做起来难。 问任何酒鬼摆脱成瘾有多容易。 与（2）到（3）过渡由意识驱动的不同，该过渡全部与执行有关。 仅仅了解事情还不够。 例如，许多人都知道他们不应该发脾气，但是当触发器到来时，他们通常会生气。 我们陷入了高估大脑能力的陷阱–部分原因是这使我们能够从象限（2）过渡到（3）。 我们认为我们对如何发展有把握-除了前进需要不同的策略。 实际上，需要持续不断的思考和思考（例如，确定优先顺序和简化操作）。 但是，密钥将在这些优先级上执行-优先级越少，一致执行的难度就越大。 因此，简化的好处取决于执行该简单集合的能力。 冥想，自我意识等都是解决这个问题的方法。 这种过渡占用了大多数人的一生，实际上只是持续不断的努力。
该框架对公司有何意义？ 我相信，个人生活和发展的过程类似于建立公司的过程。 个人进化的原理为公司的进化提供了许多教训。 这四个象限适用于公司的大多数方面-文化，人力资源实践，产品定义等。
让我们来选择文化，例如，一开始这不是一个明确提出的问题，而是与创始人的信念（他们太忙于在产品/客户上执行以定义文化）的信念混合在一起。 因为组织很小，所以它的成立是由于创始人的高度重视，他们继续解决任何明显的混乱。 人们可以直观地得到它。
随着公司的发展，向（2）的过渡发生了。 当某些人被从创始人中撤离时，他们对文化的解释就很混乱了，因为文化没有被充实，并且是创始人的选择与高层管理者对同一文化的混合选择。 随着人数的增加，这种困惑继续加剧。
向（3）的过渡-即认识到组织混乱需要更长的时间。 每个人都需要花费一些时间（裙带关系，歧视，不良雇佣等）来讨论问题，并讨论关于文化的困惑。
过渡到（4）通常是人力资源部门（通常是因为发生事件而聘请）确定核心价值，愿景，流程等的努力。然后，公司余下的时间要不断简化核心原则。足以让每个人都吸收它们。 通常，大多数公司从不这样做，因为与人不同，在组织中，CEO不断变化，因此重新定义了公司的宗旨。 这就是由创始人领导的公司具有更稳定的文化的原因之一-无论您是否喜欢这种文化，随着CEO的发展并将他们的知识推向组织，才产生了一致性和简化性-他们的旅程紧密相连。
人们可以在产品等其他领域看到类似的发展。 一开始，它是由直觉驱动的—在没有必要的数据或不了解市场接受原因的情况下，某些东西被构建并推向市场。 很快，许多功能聚集了起来，并且随着越来越多的人被雇用，这些功能既不直观也不适合。 此后不久，人们最终接受了这一点（也称为产品市场契合度-象限3），然后又踏上了理解原因的旅程（象限4）。
人与公司之间也存在许多差异。 尽管上述框架并未涵盖所有内容，但它提供了一种简化多个维度上的思维过程的方法。 尤其是
- 知识诚实和开放思想的重要性，以促进缺乏意识向意识（个人和组织）的转变
- 执行的重要性是使清晰度制度化的唯一方法-个人和组织。 这通常转化为良好的过程，而不是深刻的思想。
