技术在L＆D中已经很普遍了，但是在一个数字化正在改变组织乃至行业的时代，L＆D在使用现代工具的方法和采用方面都落后。
原因之一是L＆D通过电子学习和虚拟教室扩展了其“库存贸易解决方案”，却未能意识到客户不断变化的需求。 人们长期以来一直认为，班级和课程是我们可以帮助工人的最有价值的方式，这一直是导致L＆D未能采用能够更成功地发展人才的技术的一个重要因素。 取而代之的是，L＆D重视的技术解决方案仅是对（现在已经有一段时间）过时的面对面课程的支持了。 但这不是使L＆D脱离数字转型的主要因素。
学习技术仅在组织能力发展中扮演外围角色的主要原因是由于L＆D对自己可以做的事情的期望有限。
当工作和职业更加可预测时，课堂培训（可能）是我们最需要的工具，这些工具可以使人们大规模地适应自己的角色，并提高他们的绩效。 即使随着消费者技术的进步和持续的连接性，也被认为是最合适的应用是在扩大和重塑课堂体验方面。 那么为何不？
时至今日，电子学习和虚拟教室已成为方便地向成千上万的员工交付资料的便捷方式，而亲自交付则需要数月甚至数年的时间。
在不久的将来，我们可以看到AR和VR将帮助L＆D提供沉浸式的课程内容，这可能会带来真正的好处……或者这些可以成为传递旧内容的新包装。
研究表明，L＆D倾向于坚持他们所知道的
连续的成熟度基准测试报告表明，L＆D从业人员只是在做他们擅长的工作：课程内容的开发和交付及其管理（如下图所示）。 但是要花多少钱呢？ 似乎成本是数字技术为我们提供的所有其他机会，以便积极地（并不断地）影响工作场所的绩效，生产力和组织能力。
再强调本博文的要点，L＆D无法想象与员工的处境，挑战和目标相关的理想员工体验，这限制了我们对数字技术的期望，并且限制了作为副产品开发新L＆D技能组合的期望实现更多。
我有一个理论，L＆D正在重修自己的“土拨鼠日”，因为大多数L＆D专业人员都在教室里学习手工艺。 首先，传递他人的内容； 然后发展自己的内容； 同时将自己的发展重点放在更好的便利上； 并吸引了与会代表的即时感激。 因此，寻求更多机会“看到人们眼前发展”可能会让人上瘾。
因此，L＆D希望技术能够支持该课程，因为他们非常重视此课程，并将即时的代表响应误解为持久的变化。
但是，如果我们没有并且选择重新想象可能的话，该怎么办？
如果我们摆脱了我们所知道的 ，知道如何做的束缚，并想象人们为实现自己的目标真正需要什么呢？
新手真正需要什么？ 他们到底想做什么？
您的新手是否只是试图弄清楚如何完成正确的工作？ 不搞乱 并创造良好的正面印象，以便他们可以通过试用期？ 谁知道？ 您需要从中找出答案。
无论他们想做什么，他们都在与人，处境和挑战抗衡，这是您组织的文化结构的一部分。
曾在您的组织中工作了一段时间，拥有完成正确的事情并展示预期的和奖励的行为的记录的人都知道 ，所以您如何才能使用适当的工具和交互方式来为其他人，何时何地拆包需要吗？ 哇，这与将某人打包到带有HR的房间中半天，让他们通过50多个“他们应该知道的事情”幻灯片中晃动，然后才在其余的合规模块之前陷入困境有很大的不同。天。
作为L＆D，我们必须停止思考我们能做什么—凭借我们的技能，我们选择的（和预期的）交付方式以及有限的时间—并探索我们应该做些什么来真正帮助我们的员工他们正在尝试做的事情。 亚马逊没有考虑他们仓库里有什么库存，并试图以比其他人便宜的价格出售。 与任何其他公司相比，他们的USP使得找到您现在所缺少的东西并明天将它送给您-无论您身在何处。 这不是重组，而是根本不同（且具有行业破坏性）的主张。
L＆D看起来像什么？
首先，将自己置于新手入门的范围内。 让我们从新手入手，因为大多数组织尚未成功破解归纳法。
您的新手需要什么？理想情况下何时需要？ 这是一个非常不同的问题： 他们需要知道什么？ 当我们考虑加入公司的人的意见时，我们最好以一种更有用的方式进行干预。
“但是他们需要知道很多东西！”
我知道有，但是如果我在新工作的第一天告诉过你很多事情，当你忧虑-甚至焦虑-您不熟悉周围的环境时，您将在努力记住人们的名字和回到办公桌前，您并不是想记住1、2、3甚至8个小时的工作的最佳心态……无论幻灯片和活动挂图多么漂亮。
“但是我们给他们一个包含所有信息的文件夹！”
变得真实！ 当人们回到办公桌前再也不会碰到这些东西时，这些东西就会落入文件柜中。 为什么？ 因为现在是2019年，所以在过去10到15年中，我们所有人一直在探索自己的生活。
动用你的想象力。 再说一次，让自己陷入下周开始新工作的人的鞋子…
你很兴奋。 您还会从朋友和家人那里收到有关下周要开始的新工作的问题。 想象一下，下周的情况将是一种非侵入性的解释，以及您可以与关心您的人共享的一些标题信息。 为您提供有关团队和组织的最新信息也许是适当的，这样您在第一天就不会完全环保。 但是我们不是在训练你！ 我们还没有付钱给您，因此拖延遵从性模块将越过界限。 我们的想法是帮助我们，但不是负担。 您会收到直属经理的快速电话，只需办理入住手续即可告知我们，我们期待在周一与您见面。
您将在第一天的早晨度过，与其他新手见面，而我们最近又有一些新手来讲述他们的故事，讲述他们刚开始时对他们有用的事情。 无内容’。 没有幻灯片。 没有介绍。 而且没有任何内部系统的概述。 但是，收件箱中将有一封欢迎电子邮件，恭候您的到来，其中包含有关如何进行设置的详细信息，以及有关组织导航的一些重要提示。 然后，您将获得信息，专有技术和见解，这些信息，诀窍和见识将为您提供指导，并为他们提供最新的新手有用的见解-并鼓励您与公司中的新手进行尽可能多的消息和聊天。 哦，在星期三和星期五，有一个新的入门午餐！
当您回到办公桌前时，会看到电子邮件，单击该电子邮件，然后查看有用主题的指导路径，其中列出了其他人首次加入该组织时发现的有用内容。 一些视频； 一些清单； 一些地图； 还有一些文章，全部集中于使您习惯于在组织中工作，而专注于突出并解决您可能面临的实际情况和挑战。
您将有一个伙伴向您展示，在第一天带您去吃午餐，提供现场支持并帮助回答所有问题。
在接下来的3个月中，您将获得个性化的指导和支持，这些指导和支持可预见您面临的挑战并支持您与组织的融合。 没有课程，但是会定期举行聚会，您可以在其中与同事交谈，会见高级领导人和其他知名人士。 数字体验和面对面体验的完美结合，旨在增强您在组织中的工作经验。
现在您可以想象它了，但这不仅取决于您提供的内容。 您需要与在工作中经历过渡，挑战和磨擦的客户合作，以找到他们追求目标和愿望所需要的东西，并探索在何时何地需要它们的最佳方法。 。
这对新管理人员如何起作用？
希望您可以想象新手的情况，但是现在想像一下新经理的经历。
新经理很大程度上被那些在某些时候依靠他们参加培训课程来帮助他们的组织所忽视，但这可能要在他们开始任职后的几个月或几年内才能实现。
数字化的机会是想象理想的情况，并与他们一起创建指导和支持的道路-从他们甚至开始担任角色之前。 不要在课程，课程，电子学习或资源方面进行思考。 考虑工作经验以及如何支持和安排脚手架，以确保新经理能够应对挑战，情况和问题。 您的组织中经理的角色是什么？ 他们的工作有何不同（或相似）？ 他们的过渡意味着什么，他们可以期望什么？ 他们可以期待什么互动？ 有哪些文化差异？ 潜在的陷阱是什么？ 如果他们的肩上有一位导师在整个过渡过程中指导和支持他们，那将如何发挥作用？ 您如何建立按需提供支持和指导的基础架构，以浮现预期的时刻，与同行和“专家”的对话以及高质量的一对一对话？
但是倒带，我并不是要跳到活动上来，以便将它们全部串在一起以创造连续的体验。 我的最后一部分希望证明，构想新经理发展经验将包括高价值的面对面要素，但是经理的优先重点要比L＆D专业人员的才能更为突出。
您不需要完成的产品即可执行任何此操作。 您需要一种最低价值的产品，可以帮助您朝正确的方向移动针头。 您需要访问用户数据，这些数据将通知您的构建和实现已定义目标（业务绩效目标）的进度-您需要进行试验，直到您已解决了很多问题为止。 然后，您需要一种方法来扩展对面临类似问题或情况的其他人的工作方式。 最后，您应该使有效的方法自动化，以便您可以走开，迭代使用数据并解决其他问题。
是时候发展了……我们自己
是的，这将需要新的技能，但更重要的是，这将需要新的思维方式。 L＆D通常不会受到影响的一种方法。 一种更注重成果而不是活动。 一个准备好学习和成长的人。
通过扩展对理想的新手入门经验的期望，以及对于新经理，您将开始使数字真正发挥作用，而不仅仅是让数字做您的肮脏工作。 当我们以合规性和其他婴儿类型的电子学习的名义将糟糕的内容放在一起时，我们就会降低每个人对学习技术的期望。 当我们使用正确的技术工具来领导，指导和支持可解决工人面临的主要挑战的经验，以实现他们的目标时，我们就会提高每个人的期望，并做一些切实有效的工作。
David James 是 Looop的 首席学习官， 之前曾担任华特迪士尼公司EMEA地区的人才，学习和OD总监。
David现在是当代L＆D实践的权威，他与企业 合作，与Looop 一起开发和实施 使学习起作用的 社交，敏捷和数字学习策略 。
