停止启动-开始完成
需要进行上下文切换的多任务处理并不能给我们带来我们认为的生产率提高，因此我不赞成这样做。 这既是神话，又是违反直觉的； 上下文切换 （从一项任务切换到另一项任务）的级别越大，生产率的损失就越大（最初高达40％）。 从事这些任务的人员以及等待任务完成的“任务负责人”（交付经理）的沮丧感也有所增加。
多任务处理（上下文切换）的其他成本很高：
- 精神疲劳加剧（我们的大脑必须不断切换齿轮）
- 失去重点
- 工作质量受损
- 不完成任务，而开始新任务会使我们的大脑在两个任务之间来回切换-我们无法控制大脑的工作方式
根据美国心理学会的说法：
尽管 切换成本可能相对较小，有时每个切换成本只有十分之几秒，但是当人们在任务之间反复来回切换时，它们的成本总计可能很高。 因此，从表面上看，多任务处理似乎很有效，但实际上最终可能要花费更多的时间，并涉及更多的错误。 迈耶（Meyer）说过，即使 在任务之间 进行 切换 而造成的短暂心理障碍 也可能花费某人生产时间的40％。
1.多潜能与超英雄情结
不幸的是，除了在21世纪的办公环境中屈服于多任务的诱惑外，一些具有多种技能并有能力在高水平的能力中担任多个职务的人被自愿担任同一职务的多个角色和任务。时间。
这些人无法抵挡陷入困境，提供帮助或同时开始多项任务 （整天进行时间片和上下文切换）的诱惑，从而导致生产力下降或对工作与生活平衡产生负面影响。
我发现，作为一个事业心强的人，除了工作以外几乎没有兴趣-这也是我的业余爱好，这样做可以使我高度投入，激动和满意； 然而，这也可能导致我花更少的时间去完成一些任务，而不是花一些时间甚至无法完成一些令我满意的工作（ 这里的一个很好的格言是：’完美是足够好的敌人并把事情做好” ）。
作为敏捷教练，我发现个人在没有完成自己承诺的任务时会感到内gui，因为他们没有像预期的那样尽早完成工作 。 他们最终感觉到自己让队友失望了（每天站起来的会议感觉就像是他们害怕参加的“名与耻”活动一样）。 他们觉得自己在执行的每项任务中都失败了，因为他们没有在质量级别或所需的时间内完成一项任务。
因此，重要的是，我们必须使这些高才人才集中精力，并确保他们承诺一次完成一件事情，直到完成任务为止。 而且，如果他们能够最好地为他们所服务的团队和所服务的公司提供服务，还可以为他们提供在21世纪工作场所蓬勃发展所需的多样性。
2.敏捷和形形色色的人
预计21世纪的敏捷团队将具有“跨职能和自我管理”的能力，因此，它不仅需要具有单一专业知识的I型人才。 T形人（即在一个专业知识领域具有广泛基础或经验的人），或者甚至是Pi形人（具有两个专业领域的广泛基础，其结果是Pi符号的形状） ），甚至是团队中的M型人员。 团队本身必须是M形甚至是梳子形 （多支专业知识和跨团队人员广泛的通才技能）。
但是，仍然必须记住，在这个21世纪团队（组织结构）中，由于需要具有多种技能的人员，其目标仍然是集中精力快速，高效地完成工作，并达到符合客户和我们所从事行业的接受标准，尤其是在软件工程方面（这是我的重点）。
当我们将其应用于团队的工作积压工作（即由用户故事卡片组成的产品积压工作）时，只需做足够的工作就可以使一个故事达到其必要的完成状态， 每次一次。 仅此而已。 只有让团队中的人们进行协作以使用户故事达到完成状态（我喜欢称之为“ woo！hoo！”状态），才能“创建” T形或M形“人物”。
3.所以-如何完成工作！
以下是一些可以用于完成工作的策略； 我建议仅使用两个，一开始似乎都违反直觉，但是从第一手经验来看， 它们都可以工作 ：
- 限制进行中的工作 -为团队设置WIP限制，并为个人设置单独的WIP限制。 有些人很难做到。 我属于 在制品协会有限公司 并了解了软件工程团队中的限制工作是如何工作的，尤其是在构建MVP时。 试试吧！ 有用。
- 一次讲一个故事（单任务处理） ，即一次完成一个任务可以使工作完成时有成就感，也可以提高生产率。 送货经理会爱上您，产品经理也会如此。
所以…停止启动并开始完成 。
