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两年来，斯科特·莫里斯（Scott Morris）担任奇点大学人事执行副总裁。 他担任高级人力资源专业人员近20年，在人力资源，文化和劳动力发展的所有学科都拥有丰富的经验。
在这一集中，Scott探索：
- 线性级数与指数级数之间的差异。
- 奇点是如何体现其绩效管理理念的。
- 为什么信任和关系环境比目标设定和评级更重要。
- 主管和员工之间的一致性在推动敬业度和生产力方面发挥着作用。
- 为什么只关注行为，方法，成就和技能的结合，而不是仅实现目标，就可以提供更完整的绩效情况。
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- 有影响力的人：改变一切的力量，凯里·帕特森（Kerry Patterson）
- 杰克：直截了当，杰克·韦尔奇和约翰·A·伯恩
- 工作规则！ Laszlo Bock的Google内部见解将改变您的生活方式和领导方式
在此播客中还提到了：
- 彼得·迪亚曼迪斯
- 威利斯大厦沃森
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迈克尔：是时候再讲一个很棒的故事了，关于进化的精彩对话，以及重新构想绩效管理所面临的持续挑战。 因此，我们的许多组织都面临着这样的事实，即旧的方法行不通，现在他们的手指已经抬起头来，“嗯，嗯，新的方法是什么？ 我们将如何尝试呢？”
而且，我今天很高兴与斯科特·莫里斯（Scott Morris）进行交谈，斯科特·莫里斯（Scott Morris）刚在Singularity大学实施并尝试推出新的绩效管理系统/流程。 我们将听到他们正在尝试的一些事情，以及到目前为止所发生的事情。
所以，让我告诉您有关Scott的信息。 他已经担任高级人力资源专业人员近20年，并且在人力资源，文化和劳动力发展的各个领域都拥有丰富的经验。 他曾在多个行业工作，包括业务流程外包，专业服务，高等教育和公共部门。 斯科特（Scott）是一家专门从事公共部门转型的咨询公司的合伙人，曾担任科罗拉多大学佐治亚理工学院的首席人力资源官，目前是EVP，专注于智囊团的Singularity的执行副总裁。关于硅谷的指数技术。
斯科特，很高兴能邀请您，谢谢。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：迈克尔，早上好。 谢谢。
迈克尔：所以，我是奇点和奇点大学的粉丝。 我收到时事通讯； 我什至签约了Peter Diamandis的360数字转换作品。 但是我很热衷。 我们中有些人可能不确切知道什么是奇点，因此请向我们介绍一下这是什么类型的组织，您的规模和全球范围。 你要做什么？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：好吧，让我开始，在我向您介绍公司之前，让我告诉您我们今天如何看待世界的方式……
迈克尔：完美。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：因为这使我们为公司所做的一切都充满了色彩。 您知道迈克尔，人们广泛了解技术正在迅速变化。
迈克尔：是的。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：但是线性级数和指数级数之间有很大的区别。 而且由于这里我们只有音频而不是视频，所以让我对指数曲线有所了解。 因此，在左侧变平，然后迅速上升到几乎垂直的斜坡； 那是指数曲线。 这就是技术的变化方式。
再举一个例子，如果我要走出前门并采取30个线性台阶，每个台阶的长度大致相同，那么当我走到第30个台阶时，我的身高约为90英尺从我开始的地方开始。
迈克尔：对。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：但是，如果我要采取指数级的步伐，那是我将每一步的长度加长到2的幂，到了第30步时，我所走过的距离大约等于绕地球圆周旋转12倍。 那是线性和指数级进展之间的根本区别。
迈克尔：对。 我爱你在讲这个故事，因为，这就是奇点的意义，这是我们线性考虑的。 一切都在以指数方式变化； 而且很难以指数方式思考，所以我喜欢您在给我们一个例子。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：完全正确。 不仅是技术日新月异，而且变革的步伐越来越快。 这意味着技术有能力破坏当今地球上的每个行业。
我再举一个简单的例子。 如果您和我要在五六年前走进希尔顿酒店董事长的办公室，然后坐下来说：“您知道吗？ 你们成立于大约100年前； 您在全球拥有超过150,000名员工； 您拥有超过4,000个属性。 但猜猜怎么了？ 我们将成为世界上最大的酒店公司。 我们将在短时间内拥有3,000名员工，并且我们将拥有300亿美元的估值。”当我们告诉董事长说我们不会拥有一处房产时，我们会大笑起来。的故事。
迈克尔：对。 当然。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：这是由于技术平台而引起的破坏。 那是关于酒店的故事。 关于合成生物学，人工智能和机器人技术的故事甚至可以讲得更有趣，因此，所有这些组织都被破坏了，并且具有破坏性的潜力。
因此，我们的客户分为两个不同的类别。 但是，无论他们是谁，我们基本上都可以帮助他们做同样的事情，无论他们是公司高管，非政府组织领导人或团队成员，政府或公共政策领导人还是企业家。 不论属于哪种类别，我们都可以帮助个人了解颠覆性技术，预见组织中需要发生的事情，然后进行重大转变以保持关联性并在未来产生积极影响。
迈克尔：真是太棒了。 我的意思是，这一定是一个非常令人兴奋的地方，也就是说，我们确实是改变世界的一部分。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：是。 这是一个激动人心的时刻。 现在是考虑这些变化的激动人心的时刻。 我们是一家拥有158名员工的公司。 我们的总部位于加利福尼亚州硅谷的NASA研究园。 但是，我们的员工遍布全国各地，业务遍及全球。
在总部，我们面临着两个挑战。 第一，住在加利福尼亚湾区的挑战使吸引人才进入该区变得困难。 这是一个昂贵的生活场所。 第二，该地区的交通拥堵使我们很难将员工安置在一个简单的办公室区域。
因此，在这里，对于我们的绩效管理以及一般的管理而言，更为复杂的因素是，我们越来越多地拥有远程工作者。 这给我们带来了另一种挑战，那就是绩效管理。
迈克尔：好的。 当然，我感兴趣的另一件事是，知道您有一定程度的“看，我们必须实现奇点性”； 就像，“好吧，我们如何才能思考什么是绩效和绩效管理？”因为正如您所描述的那样，奇点是一个相对较小的组织，只有150名员工，但是它的远程性和分散的劳动力是，只会增加而不是减少的趋势。 所以，你是我想象中的一个很棒的小培养皿。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：嗯，作为公司的重点领域之一是全球性的巨大挑战。 我们还向参加计划的人们传授关于在10年内对十亿人的生活产生影响的信息。 因此，我们在公司内部的工作试图反映同样的事情，而我们对绩效管理的很多关注实际上是与人员有关的，而不仅仅是过程。
迈克尔：对。 那么，奇点出现了多长时间了？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：该公司已有9年历史。 而且我们正在定期进行更改。 因此，这不是典型的初创故事，然后成熟。 对于我们内部而言，确实是同一条指数曲线。
迈克尔：是的，太好了。 那么，告诉我在奇点内您如何看待性能？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：嗯，您知道，在过去六个月中，我们发生了很多变化。 正如您在介绍中所说的那样，我们正在准备实施一种真正的绩效管理新方法。
我们已经做的不同的事情之一是，首先要着眼于表达关于绩效管理的哲学。 正如我所了解的那样，您说的是“绩效管理”一词，这些术语包含许多不同的活动，以我20年来的经验，就是说这还不够，因为它会让人联想到一个人的图像，而另一个人的图像，而这两个图像的重点领域不同。 很快，您就会知道，您正在实现一个系统，但正在实现该系统的不同部分，或者您正在强调其中的不同部分。
迈克尔：对。 因此，让我们定义我们的术语。 是的，我喜欢那个。
斯科特·莫里斯：对。 不仅要使用术语，而且要真正专注于重要的内容。 我认为这是劳动力正在发生的世代变化的真实情况之一。 千禧一代真正想要意义。 我认为这不仅仅涉及作品本身； 这是我们处理工作的方式。 因此，对于我而言，真正重要的事情之一就是围绕我们的理念表达并成为执行团队的思想领袖。 我们真正相信绩效管理吗？ 我们将其具体化为一个非常简单明了的两页文档。 该文件包含四个要素。
一种是表达我们的哲学。 大约半页。 第二是指导我们的原则。 然后第二页包含最后两个元素。 我们期望每位主管都秉承我们的理念，同样重要的是，我们期望每位员工，无论他/她是谁。 我很高兴，如果您只需要更多细节，我很乐意为您提供一些有关哲学，原则和事物类型的细节。
迈克尔：你在开玩笑吗？ 我们都坐在座位旁，“你对这些人说什么？”所以，是的，请，我们希望听到细节。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：好的，所以当我说绩效管理包括各种活动时，大多数人会立即想到两件事：目标设定和评级。
迈克尔：对。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：对我们来说，重要的是要说：“看，这从根本上讲是建立一种关系。”我愿意成为很多人拥有与我相同的经历。 这就是您看到一些主管从来没有，从来没有公开地执行过任何与绩效管理有关的事情。 他们不给出评分，不给出评论，但是他们的员工表现和表现都超过其他人。 然后，我确定我们也都看到了频谱另一端的某种变体，即这位主管对流程确实很信条，但似乎无法产生结果。
究其原因，是信任的环境和成功开展活动的个人建立的关系。 这与过程无关。 实际上，从根本上讲，这与您编写智能目标和这些类型的事物的方式无关。 不要误会我的意思； 这些很重要，而且确实有自己的位置。 但是对我们来说，我们的哲学有五个核心组成部分。
第一，整个练习的目的是成长。 这不是补偿； 这不是评级； 这是成长与发展。 实际上，我们正在努力避开术语“绩效管理”，而倾向于术语“绩效开发”。
其次，这是一个双向过程。 如果是关于恋爱关系的，就不能独白，而必须进行对话。 所有活动都必须是双向的。 我们所做的一切都必须建立信任并同时提高成就标准。
迈克尔：是的。 那好美丽。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：整个过程都可以通过对齐来实现。 顺便说一下，它代表了互动的周期，一个持续的周期，而不仅仅是一组活动的开始。
这些就是我们哲学的宗旨，我们用几句话表达出来，但这确实是它的核心。
迈克尔：斯科特，让我问你，因为我爱你在说什么。 您知道吗，蜡笔盒的工作是向经理们教授实用的教练技能，所以，我挥舞着旗帜，敲了敲鼓，正好是您在说什么。 我在其他组织中看到的挑战之一就是这种双向哲学。 要知道，这需要进行对话。
在此基础上，如果您深入研究，就会发现电源和控制问题。 您知道，因为如果您是经理，如果您是主管，那么拥有发言权，拥有大部分说服力，提供方向指示实际上感觉很好，因为这可以增强您的身份，你感觉良好。 它有助于加强层次结构，尽管可能有些微妙。 我很好奇，想知道您是如何帮助转变文化的，或者这对您而言不是问题，而是超越了将其双向传播的理论实际应用于人们的实践？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：所以我认为有两个要素。 就像任何东西一样，这些都是系统方法。 因此，重要的不仅仅是绩效管理，而且招聘也很重要。 我们是基于行为的面试以及成功案例开发的坚定拥护者。
迈克尔：很好。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：因此，当我们选择主管时，实际上，让我支持第二个迈克尔，因为有两件事，对吗？ 您必须有目标。 在某种程度上，这就是我要为主管提供的个人资料。 但是然后，您还必须有一种心态和这种心态的清晰表述。
因此，回到该哲学文件中，四个要素对不对？ 指导我们的理念，原则，然后是主管和员工的心态。 我们经理的范式的第一句话是：“当我接受主管职位时，我的首要职责就是培养我所监督的人。”
我们真的想大声说一个事实，是的，我们每个人作为主管，经理的责任确实类似于个人贡献者，对吗？ 我们每天都会做一些事情。 但是，当您承担起这种责任时，首先要让其他人负责。
因此，大声说出来，写出来，使用那种思维方式并重复很多次，这不仅是变更管理的一种好习惯，而且还是确保人们具有文化背景的一种方式，我们以此为定义“文化”并非源于公司执行董事会，而是源于公司执行委员会，但您知道，文化是不成文的规则和行为规范。 人们理解这些事情的唯一方式是，如果您一直都在谈论它，或者您正在想象它，等等。
因此，我们希望主管能够抓住这种思维方式，然后期望根据这些能力来选择他们。 这就是使事情协同工作的方式。 现在，我认为我们无法做到完美。 我认为我们还有很长的路要走。 但是我们有方向地知道那是正确的。
迈克尔：我喜欢您在说的话，但是我要戴上所谓的魔鬼拥护者帽子，也许有人会听这句话，“男孩听起来很可爱，但奇点是智囊团，小; 他们实际上并没有达到一定的可驱动利润率。 但是，如果我能谈谈我的主要责任是我的人民的发展，那就太好了。 但是实际上，我的主要责任是实现目标，因为那是我必须要做的。”您将如何与那种站在那种观点上的人进行对话？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：好的，首先让我为任何可能的人消除误解，迈克尔。 我们是一家营利性公司。 我们刚刚结束了B轮融资。 我们有对盈利能力和其他业务指标非常感兴趣的投资者，并且我们每天都有着力于利润的驱动力。
迈克尔：明白了。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：现在，我们也是B公司。我们发展的一部分使这与我们的旅程有些不同。 这是一家加利福尼亚B公司，它是另一种公司实体，具有双重底线。 首先是对我们的股东的信托责任，但第二个重点是对世界产生影响。 因此，我们不仅在公司内部而且在公司内部思考，我们的兴趣是对员工的生活产生影响。
但是你知道吗？ 韬睿惠悦（Towers Watson）几年前进行了一项研究，发现完全敬业的员工的薪水往往比我们的薪水高16％，而完全脱离工作的员工的薪水通常是我们薪水的60％至6％ ，这意味着每位完全脱离工作的员工都有.4 FTE泄漏。
参与的最大驱动力之一是与直接主管的信任关系，以及对如何将他们的工作联系起来的理解。 因此，我们认为这些事情并不软，我们认为它们对我们底线的财务部分有直接影响。
迈克尔：完美。 我希望您能得到这样的答案，并且您将它钉牢了！ 太好了 谢谢。
那么，这份文件还有什么呢？ 对于这种性能和开发的基础方法，您还能分享什么？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：好吧，让我继续讲授哲学，谈谈我们如何将其付诸实践。 您知道，关于持续对话的必要性，已经进行了大量的研究和书面工作。 此外，与薪酬决策和绩效对话的脱节有关的工作量也很大。
因此，我们要做的一件事就是抵消。 我们根据一个会计年度（该会计年度为日历年）做出财务决策，但是我们的绩效周期（如果可以这样称呼）则为7月至6月。 因此，预计在7月，每位经理都应考虑自己在这一年中正在进行的对话的摘要。 我们在这里是二维的。 一是正在进行的年度评估讨论。 您会发现我没有使用“评级”一词。
迈克尔：对。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：对我们来说，又回到了这一哲学。 这些话会从我的嘴里说出来很多，因为那种哲学锚定了一切。 声明了我们的信念后，我们便将一切都与之联系了起来。 因此，我们使用的语言（正在进行的年度讨论评估）不会使用“评级”一词，因为这与评级无关。 这与增长有关。 我们有一个三方重点。 一种是行为和方法。 实际上，让我备份一秒钟，然后告诉您，我认为大多数都是我的失败，我认为这对我的推动作用远胜于我的成功！
主要是因为它们数量更多。 但是，当我过去专注于编写明智的目标和OKR，并设定目标和诸如此类的事情时，请让我清楚一点，这些不是坏事情，也不是错误的重点领域。 但是，如果这是第一个重点领域，那么它是不完整的。 好吧，如果这是第一个重点领域，那么我认为它的方向是错误的；如果这是唯一的重点领域，那么我认为它是不完整的。
我们有三个重点领域，第一个是行为和方法。 简而言之，工作是如何完成的。 第二是实际成就。 那是相当黑白的，对吗？ 我们设定了目标； 您要么到达那里，要么没有到达那里，或者中间有东西。 最后一部分是关于技术技能的。 让我为您分解一下。
因此，行为和方法； 我举一个例子。 这对我们来说真的很重要。 因此，能够同时与坦诚和机智进行沟通。 这种行为不仅对工作场所的成功很重要，而且对绩效管理的成功也很重要。
在我的整个职业生涯中，有一件事情是真相，而我对辞退表现不佳的员工负有责任，或者过去也曾对此负责。 并且坦率地解雇经理人是为了同一件事。 很少是因为他们缺乏完成这项工作的技能。 大多数情况下，这是因为他们处理工作的方式不是我们希望他们采取的方式。 但是定义这些行为，然后将其实际整合到绩效管理中，并对员工群体说：“看，目标确实很重要，实现目标对我们作为企业至关重要，但是您的工作方式同样重要”，这是许多组织不做的事情，我们确实在努力做。
迈克尔：让我问你斯科特，是否可以打断一下，这个价值，“坦诚与机智的交流”，对于所有上司来说，您是否正在寻找一套几乎标准的行为？和经理？ 有点像，这些是我们的核心价值观，这些是行为，这些是这些价值观的体现吗？ 还是个人而言，“斯科特，您特别需要学习如何坦率和机智地进行交流，因为您擅长于一个，但又不擅长于另一个。”
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：我想两者都是，迈克尔。 再次，从过去的失败中吸取教训，坚持基于行为的面试，我一直专注于能够提炼个人资料，我认为您不仅是为了工作，而且还是这样做也是为了公司成功。 然后能够将其转化为具体的客观行为。
而且，我过去的失败一直试图变得太大。 我认为是成功的秘诀，在这里我希望我能告诉您一个成功的故事，但事实是，这是正在进行的。 因此，我稍后将告诉您它是如何工作的。 但是我们的重点是要有一个非常有限的集合。 “有限”是指三到五种行为。 我想做的就是创造灵活性。 因此，其中三种行为是在公司级别定义的，其中两种行为尚待部门负责人说，这些行为除了公司定义的行为外，还将推动我的业务发展。 但是列出10个是不切实际的。
迈克尔：当然可以。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：必须专注于真正有效的方法，我认为达到这一目的的方法是研究高度成功和高潜力的员工与公司其他人员之间的区别。 或至少其中一些子集。 并以相同的基于行为的访谈方式问，超级明星及其行为与众不同之处是什么？
迈克尔：对。 从某种程度上讲，我几乎不知道您是否遇到过称为积极偏差的变更方法。 但这就是周围的一环，谁能获得相同的资源，却以别人没有繁荣的方式繁荣发展？ 他们在做什么？ 我们如何从中学习并将其带回我们所有人的工作方式？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：确实如此。 因此，我想对我的高级经理说：“看，坦率和机智的交流很重要。 面对挑战和挫折，坚持下去很重要。 适应不断变化的环境非常重要。 然后为公司创建行为定义。”然后说，“好吧，如果这些事情很重要，您现在可以采用相同的样式定义第四和第五种行为。”
迈克尔：明白了。 您是否坐在办公桌前提出了这三种在整个组织范围内的行为，或者是一群高层领导的集体提炼，还是您如何提出这三种？
Scott Morris：是的，我们是在小组工作中做到的。 但是，如果我独自留下任何东西，那将毫无价值，我认为。 人群的智慧总是更好。
迈克尔：是的，当然。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：但是，当我进入公司时，我要做的一件事是，我和大约3/4的员工一对一地坐了90分钟。 花了很多时间，不仅试图了解他们对公司的看法和挑战，还提出了一个重要的问题。 当您查看所有同行和之前的人时，真正成功的人与众不同之处是什么？ 对于我们来说，这些事情一遍又一遍地出现。 不用这些话。 我们为他们发明了单词。 但是主题肯定在那里。
因此，我们知道那是我们的员工群体在同行和整个公司中所看到的，因此我们说，这是成功的动力，然后将其纳入绩效管理。
迈克尔：明白了。 好吧，如果该行为基础是三部分中第一部分的起点，第二部分是目标输入了吗？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：当然。 在一天结束时，您提到了所有问题，我们有事要做。 因此，设定目标至关重要。 它不是唯一的组件。
在这里，从持续的意义上讲，当我们进行持续的交谈时，我们不是以复杂的量表为基础，对吗？ 您要么定期在行为上做事，要么有时在做，或者我们没有看到太多证据。 目标，您要么完全实现了我们定义的目标，要么实现了目标。 顺便说一下，您部分实现了目标，但这并不总是一件坏事； 否则你没有实现。
记住，我们的重点是增长和发展，所以我们在这里要挑衅的不是记分卡，而是对话。 我认为公平地包括一个，是的，您知道什么，您部分地实现了这一目标，但有一些令人沮丧的情况。
正在进行的讨论与年度评估之间的区别非常重要。 因为在年度评估中，您知道，我的主管应该可以看着我说：“您知道吗？ 即使您没有达到其中的几个目标，您也取得了成功。 您在那些目标中所取得的成就以及所面临的艰巨环境只是变化的一部分，无论时间长短如何，每月，每季度，每半年，一年，对吗？ 我考虑了所有这些因素，并考虑了您处理工作的方式以及围绕该工作与他人互动的方式，我认为您是完全成功的。
因此，目标的实现很重要，但完全实现目标并不总是最高的，对吧？ 情况也应包括在内。 再说一次，因为这关系到增长。 现在，如果我是主管，而我的员工仅部分实现了目标，并且没有令人沮丧的环境，那么我的对话就不同了，因为我应该问障碍。 “那里发生了什么？ 您不知道该如何处理吗？ 你不明白如何确定事情的优先顺序吗？ 阻碍您前进的是什么大石头？”
迈克尔：所以，只是回顾一下流程，每年的7月或6月底都有这样的开始。 是否期望这种对话能够从特定挑战的杂草中抽身而出，嘿，这有点像元对话，我们怎么样？ 它可能尚未正式化，但您是否希望它是每周一次，每两周一次，每月一次的对话？ 您期望什么样的节奏？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：是的。 我认为从实际意义上讲，我的意思是您希望有一个正在进行的对话。 如果我们可以发展到可以定期进行的程度，我会喜欢的，我的意思是每月一次，但现在我会很满意每季度一次。 再说一次，我一直走在我认为要传达的信息的前面，我们必须先学习爬网，然后走，然后才真正开始加快步伐并开始跑步，因为我们正在谈论脚手架，对不对？ 您从主管那里学习技能，然后就会变得更好。
迈克尔：几乎就像您获得指数级增长一样。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：那就去。 好吧，您知道吗，这很有趣，因为每个人都将注意力集中在该曲线的右手侧，但是左侧的区域是平坦的，对吧？ 对于曲线来说，它和陡峭的坡度分量一样重要，它是系统的一部分。 这意味着我们必须经过艰苦的工作来建立技能和锻炼肌肉。 因此，这是一个进化的过程。
迈克尔：精采。 什么是作品的第三部分？ 您已经掌握了这三种核心行为，然后根据需要添加更多行为； 您已经有了可以实现，部分实现或未实现的目标。 第三部分也是最后一部分？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：最后一部分是技术技能。 考虑到这一点，在任何职业中，都必须掌握一组技能，才能使您做好现在所做的工作。 但是，有大量证据表明，真正投资于个人职业发展和发展的主管往往倾向于与个人建立更丰富的信任关系，因为该主管表明，他或她不仅关心公司的业务目标，但关乎个人的个人成长。
因此，当我们考虑技术技能时，必须掌握一组技能。 再一次，一个简单，直接的对话指南：您已经完全掌握了它，或者已经部分掌握了它，或者我还没有真正从您那里看到它。 但是，还有另一件事，那就是您的职业成功的下一个水平是什么？ 长期以来，重点一直是，您的下一步必须是成为主管。 但这并不适合所有人。
迈克尔：对。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：也不必如此，如果您有良好的竞争哲学和良好的薪酬方法，则如果您不想成为主管，也不必成为主管，或者首先，基于您的思维方式，担任主管的能力并不强。 您不必为了赚钱就必须这样做。
因此，我们在绩效管理中想要的是，主管们要考虑员工的技能发展，不仅要考虑他们现在正在做什么，还要考虑下一个水平？ 该雇员的职业发展的下一步发展是什么，他或她需要达到什么技能。 这是当前方法中定义最松散的部分，但我们知道这是一个重要组成部分。
回到进化的本质； 我们的重点是尝试做一些与众不同的事情，但并不能使其完美，因为如果我们等待使其完美，我们将永远不会做任何事情。 因此，我认为这是一个代表我们很多发展需求的领域，而不是过度使用这个词，而是专注于技术技能：您今天在做什么，您需要什么技能以及您现在怎么样？您职业生涯的下一步需要什么，我如何能帮助您今天获得这些？
迈克尔：我喜欢那个。 所以，您已经给了我们一个警告，这是早期，对吧？ 您才刚刚开始推广。 但是我很好奇，您已经从过程中学习了什么，不一定是过程，而是围绕如何使人们参与其中的变更管理过程？
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：您知道，我希望这里的课程不是众所周知的，对吗？ 这就是为什么我说我从失败中学到了更多东西。 并不是不断出现的新东西需要学习，在某些情况下，它是相同的旧东西。 和变更管理，我们正在这里开辟新天地。
迈克尔：就像生活。 我不了解您，但我想，“哇，我只是以略有不同的方式一遍又一遍犯同样的三个错误。”
斯科特·莫里斯：对。 凯瑞·帕特森（Kerry Patterson）写了一本关于变革管理的好书，叫做《 影响者》（Influencer） ，我会推荐给对此主题感兴趣的任何人。 技术几乎归结为相同的东西，对吗？ 了解您要去的地方，并有一个可以向人们描述的目的地。 然后，作为领导团队，真正专注于摆在您面前的扩音器。 并且不要失去一次又一次地交流的机会。 这就是为什么它对我们如此重要的原因，不仅是阐明一种哲学，而且将其提交给文档。 因为那会使其结晶； 这是具体的。
因此，我认为我们正在学习的课程（每天学习的经验很少）是，谈论这些内容的工作永远不会结束。 直觉中的杰克·韦尔奇（Jack Welch）说，到任期的第二年，他谈到六西格码（Six Sigma）并在每个行业中都排名第一和第二，他已经厌倦了它，不再做人们才刚刚开始了解它。
我认为这是任何方面（包括绩效管理）上的变更管理的关键课程，是人们正在学习课程，但并非总是很清楚他们正在学习这些课程。 因此，您必须保持沟通。 您必须像我今天尝试做的那样继续回到哲学上，并真正地继续专注于锚定您的内容，您的信念以及这些活动如何围绕它进行。 这不仅对于告诉其他人很重要，而且对于使工作人员集中于对我们重要的活动也很重要。
迈克尔：我喜欢说一句与我有关的话： “沟通的问题是它发生的错觉。”
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：确实如此。
迈克尔：所以这次对话真是精彩绝伦，部分是因为您对这种想法的热情和严谨。 在我们出发之前，对此有任何最后的评论和思考吗？ 您已经分享了很多东西。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：好吧，我还有一个，对我个人而言，这很重要。 最后我会给你。 我们理念的另一个要素是绩效管理必须是双向的。 通过阅读Laszlo Bock的著作《 工作规则》 ，我学到了一些重要的教训！
迈克尔：是的，太好了。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：正如大多数听众所知，拉斯洛是Google的前任负责人。 他们学到的一件事是，员工和主管之间必须有反馈。 我们从那本书中借来了一些东西，并将其与我们自己的东西结合在一起。 在上司周围的对话中，员工应该能够说：“我没有得到及时的反馈。”或者，“我得到的反馈是不可行的。”或者，“您不愿意接受我的反馈。”
所有这些都是我们希望员工与主管进行的持续讨论的一部分。 对我们而言，他们分为三类：主管沟通和提供反馈的方式，他或她创造的工作环境，以及他或她对个人发展的关注。 然后涵盖大约10个问题，我们建议您认识的员工：“您的主管通常是这样做，有时是这样做，还是很少这样做？”同样，这是一个非常简单的评级量表。
迈克尔：美丽。 Singularity人事执行副总裁Scott Morris对此表示感谢。 这真是一场精彩的对话。
斯科特·莫里斯（Scott Morris）：迈克尔，这是我的荣幸。 谢谢你的邀请。
