（这是关于我们如何在公关公司引入“精益”的系列文章的第3部分。第一部分在 此处 和 此处 。）
一些读者要求更新我们的精益转型。 我很高兴介绍第三部分。
总体：朝着正确的方向前进
总体而言，我们对取得的进展感到满意。 精益的某些部分已被真正接受。
团队采用了具有强大流程的想法，并且在FINN文化中根深蒂固，返工和错误是浪费的。 在最频繁的过程中（所谓的“精益”称为“ 高频值需求 ”），我们能够始终如一地交付。
但是仍然存在一些挑战
但是，有些事情确实仍然很困难，主要是在不经常使用的流程中，或者在具有大量子流程的大型项目中。
在这种情况下通常会发生以下情况：
- 顾问必须为客户提供服务，但不确定如何进行。 人性是要暂时解决这个问题。 但是，随之而来的是一些焦虑- 这花费了太长时间 。 为了摆脱这种焦虑感，人们通常会切换到另一个客户的任务，在此情况下他们应该做什么就更清楚了。 同时，客户1正在等待结果-到现在为止已被延迟和下雪。 最后，客户发出沮丧的电子邮件或电话： 您在我的项目上在哪里 ？
渐渐地，我们开始问自己是否误解了精益概念。 在阅读精益时，您将重点放在无法“固定”流程这一事实上。
我们理解这意味着您不应该将它们写下来 。
但是，随着时间的流逝，我们想知道：这可能意味着您必须确保流程不会变得过于僵化。 正如杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）最近所说：整个团队都应该知道“过程不是问题”。
这是贝佐斯对此的看法：
好的流程可以为您服务，因此您可以为客户服务。 但是，如果您不注意的话， 这个过程就很重要。 在大型组织中，这很容易发生。 该过程将成为您想要的结果的代理。 您不再关注结果，而只是确保自己在正确地执行流程。 喝了 听到一个初级领导者用诸如“好吧，我们遵循该过程”之类的不好的结论来捍卫糟糕结果的情况并不罕见。更有经验的领导者将利用它作为机会来调查和改进该过程。 这个过程不是问题。 总是值得一问的，我们是流程的所有者还是流程是我们的所有者？ 在Day 2公司中，您可能会发现它是第二家。
因此，整个团队应该清楚，流程是关于如何以最佳效率做事的假设 。 但是，如果我们认为可以改进它，那么我们总是应该改变过程。
但是，我们越来越相信，要确切地讨论一个过程，对我们来说很明显，您需要对其进行记录。 概括地说一个过程还不够。 您必须能够指出流程中的某个步骤，并知道它是哪一步-是第一步还是第三步？ 为什么？
我们还意识到， 更改流程与即兴或忽略流程完全不同。 更改流程应该是一个明智的选择：“我们认为，如果我们跳过第2步，而将第4步置于第3步之前，则可以更快，更便宜地做到这一点”。
以这种方式对流程所做的改进应准确地传达给团队，并应存储在每个人都可以访问它们的地方。
记录流程
实际上，随着时间的流逝，我们开始看到有记录的流程比隐式流程更容易更改，并且它将提供一些好处。
这将使我们能够更快地培训新同事
- 与口头指示相比，文档化的过程（尤其是可视化的过程）更容易理解。
在整个团队中更容易获得一致性
- 有据可查的过程可减轻团队的认知负担 。 您不必记住流程的每个步骤，只需检查可视流程即可确保您没有遗漏任何步骤
- 公关流程通常涉及许多小任务-收集大量材料（事实与数据，研究，文档，照片和视频资产）。 容易忘记收集这些东西的最佳时间。 一个好的流程会提醒团队成员积极思考，而不是在项目结束时急于将所有内容放在一起（“哦，我们忘记了这一点：您能尽快发送一些图片吗？”）
创新会更容易-增量创新和更根本的创新都是如此
- 新的想法和服务很难在组织中出售。 如果您从未尝试过使用新方法和新服务，则本能地抵制。 视觉过程可以帮助显示新服务或创意可以在哪些方面为客户增加价值 。 例如，可视化的流程可以向我们展示通过使用Facebook，LinkedIn或Twitter上的数字广告，可以在何处以及如何为客户改善声誉和营销成果。
- 如果我们对我们正在做的事情以及我们如何做有共同的了解，那么讨论通常在哪里出错或陷入困境的问题就变得更加容易。 通过增加或减少过程中的步骤，可以更轻松地改进过程。
BPMN和工作流引擎
当我们寻找记录和共享流程的方法时，我们自然就进入了BPMN和工作流引擎的世界。
1.建模流程
BPMN是用于建模流程的通用语言，我们现在正在使用它来记录最频繁的流程。 我们还在培训团队以了解BPMN。
我们已经有一个带有“流程”的Trello板。 这些过程主要是许多清单。
现在将使用可视化的流程模型来说明流程，如下所示：
这将有助于顾问在开始项目之前进行快速的完整性检查。
Trello卡上的清单使他们可以确保自己不会忘记任何事情。 还有一个文件链接（在服务器上），在该链接中，他们可以通过进程访问文件，并在需要更改文件时对其进行更改。
2.建立一个“行动”团队
关于BPMN的大多数文献都建议为业务流程创建卓越中心（CoE）。 您还会在精益服务的案例研究中看到这种想法。
例如，在2011年的HBR案例研究中， 一家IT公司创建了一个“生产力办公室” ：（*）
重要的是组织中的某人对计划有一个整体的了解； 否则，很容易失去宝贵的学习经验。 Wipro的生产力办公室担当着这个角色，审查每个精益项目，领导教育工作，并帮助规范实践。
在FINN，我们创建了一个“运营团队”，负责帮助团队记录和改进流程。
团队的目标是：
- 收集有关现有流程的信息
- 帮助为新的或改进的产品和服务创建新的流程
- 确保子流程尽可能地可重复-这对于团队成员来说更容易，并且将为客户创造更高的质量
- 成为卓越中心（CoE），同事可以在该中心寻求帮助以记录和改进流程
- 训练同事
- 将最佳实践从一个实践领域传播到另一个领域
该运营团队的KPI非常简单，就是客户满意度 （我们将为此使用NPS）。
工具类
这将我们带入工具。 我们曾经与draw.io一起使用来绘制流程，但这不是一个非常可扩展的解决方案。 在draw.io中，您必须手动绘制流程的每个元素。 这很麻烦并且需要永远。
我们希望找到一种解决方案，使我们只需指向并单击以说“该过程中的新步骤”即可，这有点类似于MindMeister的工作方式。
有关业务流程建模的研究表明，记录流程有两个方面：
- 对流程进行建模 -创建流程（流程的可视“地图”）
- 运行流程。 有一些软件可以在流程的可视化表示之上构建工作流：这称为“工作流引擎” 。
工作流引擎是使流程的各个部分自动化的系统。
- 例如，如果员工必须发送一些东西给经理批准，工作流引擎将允许该员工上传文档并通过系统将其发送给经理。 它会告诉经理它需要批准，当经理选中“批准”框时，工作流引擎会将其推回给员工或另一个部门。
大多数BPM和工作流引擎软件都是针对企业市场的。 它既复杂又昂贵。
对于中小企业市场，那里没有很多东西。 我们还想使用与BPMN一起使用的工具，BPMN是记录和可视化流程的国际公认标准。 这项要求排除了大量工具，例如Pipefy和Sweetprocess，它们是更随意的工作流引擎，并且不使用BPMN。
最后，我们将其缩小为两个工具：
- 博尼塔
- 比扎吉
它们都提供免费的流程建模。
在Bizagi中，如果要在流程上进行协作并在流程之上构建工作流引擎，则需要获得许可（每人需要800欧元左右的费用，需要预先支付）。
但是，您无需为Bizagi中的云协作功能付费。 您可以免费下载该软件，创建流程并将其保存在服务器上，例如Word文件。 您的同事可以打开和更改文件（也像Word）。
最后，我们选择了Bizagi，因为它使用起来更直观。 一旦您了解了BPMN的基础知识，它就非常容易使用，并且使您可以在几分钟内完成一个小过程。
挑战与下一步
我们尚未解决所有挑战。
一个主要的挑战是我们组织团队的方式。 我们没有固定的团队。 相反，我们根据客户的需求以及顾问的技能与这些需求的适应程度来为客户分配顾问。 这意味着每个团队成员都在与不同客户的不同同事进行协作，如下所示：
这使得很难找到一种方法来跟踪正在进行的所有任务和项目。
我们尝试使用Scrum解决方案来解决此问题，特别是每天早晨进行15分钟的“站立”会议。 但是，这些会议对团队不是很有用。 随时共享的信息中有90％与站在那里的团队成员无关，这感觉很浪费时间。
我们还尝试使用LeanKit随时概述流经团队的所有任务。 不幸的是，这很快就构成了一支由15人组成的团队的庞大看板。 （我们随时都在看板上谈论近千张卡片，太多了，无法跟踪。）
它没有给我们概述，反而使团队不知所措。
我们恢复使用Trello。 现在，每个顾问都有一个个人的Trello董事会。 每个客户都有Trello董事会。 我们没有做重复的工作就无法解决如何将客户Trello电路板与各个电路板匹配的问题。
一如既往，我们期待您的评论！
（*特别感谢Lauren Heeffer向我介绍了HBR案例研究）
