您如何跳入龙卷风的中间，并要求风在红灯处停止？ 这就是组织致力于开始节流工作时的感觉。 “有太多事情要做！”“我们已经承诺了！”“每个人都很忙！”
希望我们的最新帖子使您相信节流工作/限制在制品的好处。 您可能仍然想知道如何实现它。 精益敏捷世界为我们带来了2种出色的实践，我们将从PMO世界中汲取另一种实践。
首先，让我们谈谈进行中的工作（WIP）过多会如何导致敏捷转换失败。 当组织成立一个敏捷团队，然后继续推动他们进行过多工作时，Transformation可以成为压力锅。 如果对新团队的工作过于繁琐，他们将不会行使授权。 如果工作被推到顶峰，那么团队就很难过度投入。 如果团队投入过多，则他们没有学习的空间，也没有尝试改进流程的空间。 您最终会遇到讨厌敏捷的团队，而这些团队永远不会超越生产力的最初小小的飞跃。
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您如何知道设置油门点的级别？ 一种方法是将在制品（在制品）减半，直到收益递减。 第二种方法是使用利特尔定律。
假设您的情况是12个周期的周期，有120个项目正在进行中，并且您每月要发布10个项目。
12个月= 120个项目/每月10个项目
您的目标是将周期时间减少到3个月。 你需要做什么？ 您需要将WIP设置为30个项目！
3个月= 30个项目/每月10个项目
以下是一些实现节流的机制：
- 投资组合 。 让我们从投资组合管理开始。 良好的投资组合管理可以使高管们确定他们要投资美元的结果。成果投资听起来像这样：“我今年要投资200万美元，以使我们的家用产品销售额翻一番。”“家用产品团队”可以弄清楚如何做到这一点。 投资组合团队没有将工作推向团队。 您可能会说“家用产品团队本身就是一个投资组合。”可以说，如果团队规模较大，他们可能会在团队中有很多团队，并需要自己的投资组合。 假设家用产品小组定义了产品和功能来满足结果。 他们将必须在投资组合中对这项工作进行优先排序。 看板委员会是管理此问题的好机制。
- 看板委员会 。 下图所示的看板是在最右边一列中要做的工作的清单。 随着工作的进行，它在各列中移动。 这可能使您想起了阶段闸过程，但是由于一些原因，它是非常不同的。
a）每列中可以有多少项都有严格的限制。 这是油门！ 节气门迫使人们完成已开始的工作，克服障碍，发挥创造力，而不是简单地前进到下一个项目。
b）它是共享，透明和开源的。 任何人都可以查看或更新它。 有了旧的登机口文件，您正在等待更新被“发布”，看板始终处于最新状态。 每个人都更新自己的东西。 您表达过多少次关注被忽略了？ 透明的“ NO”大标志表示障碍不容忽视。 “ Thermal Scan”（热扫描）上的“ NO”（否）符号表示该项目严重堵塞。 这从心理上促使每个人都参与帮助解封物品。
c）这是一个讨论区。 看板委员会旨在推动有关优先级，障碍和依赖性的讨论。 这不是“演示”。 - 积压 。 待办事项列表实际上是一个简单的列表。 没有列的列表，只是列表。 如此简单的事物如何如此强大？ 与看板一样，待办事项列表也是透明和共享的。 团队与待办事项的优先级保持一致，并且一次只能处理固定数量的项目（或足以完成冲刺）。
当新工作进来时，Backlog确实很闪耀。一个超重要的主管带来了一个新的超重要项目。 没有积压，团队可能会放弃正在做的事情并继续努力。 但是什么工作受到影响？ 我们需要进行影响分析吗？ 在积压的情况下，团队将高管指向积压的问题，并说：“这是我们的优先事项列表，这个新项目适合什么地方？”啊，我只是在思考这些讨论的有效性时会感到不寒而栗。
您如何节制工作？ 我们希望收到您的评论！
