去年6月，我们考虑与Curofy团队在工作流程和方法上进行调整。 我们从OKR系统开始，它确实创造了奇迹。 突然每个人都知道公司的目标。 聪明的人的事情是，他们很快就能解决问题。 团队开始为自己制定与公司目标保持一致的目标和指标。 您给团队一个目标，并强调他们付出的努力的重要性，最终您会充满动力。 由于工作可见性影响公司的目标，人们对自己的目标变得清晰起来。 实际上，有些团队迁移到仅使用OKR的系统，而不是维护一长串要完成的任务。 但是产品团队可以迁移到仅OKR的系统吗？ OKR可以取代产品路线图吗？
好吧，上个季度我一直在思考这个问题一百万次，直到我实际尝试了没有任何产品路线图的仅OKR的系统。 我想分享我的经验，这样你们大家就不必再大刀阔斧了。 在文章的结尾，我还为您创建了一个框架，以决定产品路线图是否应与您的OKR一起使用。 它主要面向产品，但我确信每个团队的基本原则都是相同的。
什么是OKR？
让我们先从基础开始。 OKR是目标和关键结果的缩写。 最初由英特尔公司的员工发明的概念已在包括Google和Zynga在内的世界上最大的技术公司中广泛使用。 谁不想效仿它们（至少成功了一点）？ 因此，OKR由目标（客观）和2至5个关键结果（关键结果）两部分组成，这表明目标已实现。 不拘泥的方式说这是“动力和输出驱动的系统”
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我建议阅读niket的OKR（目标和关键结果）文章，以全面了解OKR系统和OKR系统的一些示例。
产品路线图与OKR
让我在工作产品开发方面对产品路线图和OKR进行简要比较：
- 产品路线图项目是实现产品目标的任务
- OKR谈论动机和预期输出，但没有深入研究计划实现这些目标的功能/任务/需求。 因此，产品路线图在其中起着重要作用
- 产品路线图有助于团队内部和团队内部的沟通，并提供可见性，说明计划在何时/何时进行该功能，而OKR给出目标的可见性
- OKR通常用于季度计划。 但是，产品路线图是长期计划（3个月，6个月，1年，3年及以上），是在预期和假设的基础上制定的
- 每当有大量需求或功能列表时，我相信都需要产品路线图来进行管理。 当没有定义的功能或要求但目标/目标明确时，可以使用OKR系统。
让我们看一下基于产品生命周期阶段的另一种观点的比较，看看哪个阶段更合适：
简介：在此阶段，每个人都清楚他们想要实现什么，但是他们如何实现尚不明确，大多数初创公司是通过MVP流程实现的。 （阅读非常好的文章， MVP不是产品，这是 Yevgeniy（Jim）Brikman对此进行的过程）。 主要目标是创建一种能够解决一组客户的问题和需求的产品，即产品与市场的契合度。 因此显然，OKR系统非常适合这里。
增长：这是产品开发并找到适合市场的产品的阶段，但它可能不完整，也可能没有竞争对手那么丰富。 在此阶段，重点应放在根据用户需求或基于竞争格局构建功能上。 产品路线图进入图中，其中每个项目都与目标保持一致。 因此，在成长阶段，路线图和OKR才有意义。
成熟度：在此阶段，该产品进入了潜在市场，并具有所有必需的功能。 在此阶段，重点是优化产品以实现其目标，例如，提高参与度/保留率和收益。 产品的此阶段可以通过OKR系统进行管理。
寿命终止：在此阶段，产品处于维护模式或即将失效。 在此阶段构建新功能没有任何意义。 任何努力或任务都应由目标明确证明是合理的，并且在此阶段可以使用OKR系统。
框架：
我建立了一个简单的框架，该框架将有助于确定何时需要OKR以及产品路线图。
结论：
据我说，OKR并不是产品路线图的完整替代品，应该根据其需求和阶段来决定哪种产品适合。 我相信以上框架会提供足够的帮助，以决定何时仅使用OKR或OKR +路线图。 这是经典难题。 没有人是明确的赢家。 也许一些在Google，Apple，Facebook或什至是这些白领咨询公司中某个地方的产品经理，首席执行官，执行官或合伙人会提出一个可以解决这个难题的框架。 在那之前，我希望这会有所帮助
