在上一篇文章中，我介绍了五个重点步骤，这些步骤用于改进任何价值创造体系：
- 确定约束
- 优化约束
- 服从非约束
- 提升约束
- 返回步骤1
但是，确定组织中的约束条件实际上看起来如何？
在工厂制造的日子里，这是相对简单的：走到工厂车间，寻找零件堆积的地方（丰田称为“ Gemba”的做法）。 这就是为什么要如此多地强调减少在制品库存的原因之一-在工厂车间使用最少的材料，一堆零件等待机器完成其操作，这就像拇指酸痛一样。
但是，我们如何确定知识工作中的制约因素呢？ 这需要更多的技巧，但绝非不可能。
首先，您必须使正在进行的工作可见 。 因为信息工作通常没有物理表现，所以现代生产力的大部分始于使其有形：看板，甘特图，燃尽图，待办事项列表，日历和时间表创建可视化显示，可以在其中更加评估工作量和进度容易。
其次，寻找最稀缺的资源 。 在个人层面上，在日历上查找那些任务，或在任务列表中查找被反复推回并翻转的任务。 这些往往是需要某些类型的资源的任务，这些资源是供不应求的，这些资源包括技能，思想状态，工具，时间段或其他人的存在。 例如，如果您的个人约束是专注时间，那么需要这种时间的任务就会累积并延迟，这是许多人所熟悉的体验。
在团队级别，看板中的一整列记录着记分卡的速度变慢并堆积起来，这很清楚地表明该步骤存在约束。 团队任务管理软件（例如Jira）可以跟踪每个步骤的周期时间-任务继续进行之前在该列中花费的平均时间。 工作流程的约束将是平均周期时间最长的步骤。
第三，问人 。 使用前两个步骤的可视化度量和数据收集作为交叉检查，只需问一下您的员工：您最经常等待的资源是什么？ （提示：使用术语“最稀缺的资源”代替“瓶颈”有助于避免伤痕累累的感觉））
在产品开发的哪个阶段最有可能出现“质量周期”-来回，质量检查或返工。 通常被归咎于“不确定性”或被视为“迭代”，这样的周期表示工作在系统中向后移动，并且是标准化和流程改进的成熟目标。
对于这些问题，您正在寻找的是反复出现的依赖关系，这些依赖关系正在减慢或阻止人员，导致他们“同时”开始新任务，从而使WIP爆炸。 常见的内容包括客户提供的信息或决定，管理层的审查或批准以及内部小组对问题的回答。
第四，寻找约束政策和规则 。 在最初看起来像是“最大和最可怕”的问题中，寻找约束刺激的热情是很诱人的。 每个人都抱怨的“最疯狂的轮子”必须带来最大的收益，这似乎是合乎逻辑的。
但这通常是一个错误。 请记住，在上一篇文章中，专注于约束的重点并不是启动大规模，全面的改进项目。 相反，我们希望依靠系统的动态反馈循环来扩大我们的努力，而不是与之抗争。
有趣的是，即使在制造时代，Goldratt表示组织中最严格和最具破坏性的约束几乎始终是“软约束”，例如策略或规则，而不是诸如机器或产品设计之类的硬约束。工作区。 我们在第105号帖子中看到了一种无害的播种策略（在24小时内提供时间估算）如何导致软件工程团队完全浪费了其40％的容量。
策略不重要且抽象，可以立即出现，只需主管的指示或电子邮件备忘的提示即可。 它们甚至可能由于误解的单词或一眼不赞成而意外出现。 抽象的构造不受物理限制或反压力的影响—异常功能异常的机器将在物理定律下迅速崩溃，而异常功能异常的公司政策可能会使员工的行为扭曲多年，直到有人意识到发生了什么。 很难指出这种政策的破坏性影响，因为它们生活在人们的思想中。
好消息是，它们的不实质性也意味着约束政策和规则是最容易更改的事物，并且具有最直接的效果，因为它们也可以在瞬间消失 。
第五，进行实验 。 完成上述步骤后，您就可以开始进行一些实验了。 您拥有测量吞吐量变化的方法（可视的在制品和绩效数据），以及对约束可能存在之处的初步了解（通过与员工的访谈以及对规则和政策的敏感性）。
基本的并发实验是：并发列出公司或部门中所有活动项目的清单，并划掉其中一半，严格禁止对非活动项目进行任何工作，直到另行通知。
随着WIP的下降，受约束最少的资源将开始用尽所有工作。 这是关键时刻–您必须避免诱惑，要么用新任务“加载”这些资源，要么以“超额能力”解雇他们。
由于不受约束的资源无法启动新项目，因此它们将开始向约束发送较少的工作，从而导致吞吐量上升。 这是一个灯泡时刻-几乎每个人的工作量减少，结果该公司生产了更多的东西。 在这一点上，不难使每个人相信他们的工作就是尽一切努力使约束的生产率最大化，而不是花费尽可能多的时间。
案例研究 ：请参见Tony Grout和Chris Matts谈谈他们在Skype上大规模应用TOC（在10个地点的2,000位开发人员）。 他们发现，识别组织中的约束是最重要的一步，因为它使每个人都可以看到问题。
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