感觉我们必须比历史上任何时候都更加努力。 随着移动设备的普及，我们始终可以访问，并且工作与非工作之间的界限开始变得模糊。 但是，如果您查看统计数据，就会发现他们生活在140年前，每周工作时间将超过65小时，并且可能每周工作6天。
那么为什么人们感到越来越紧张？ 潜在的答案可能令人惊讶。 我们组织工作的方式意味着人们越来越意识到完成工作的困难。 “努力”与“取得的进步”之比令人感到无所适从，这鼓励人们反思，我们可能会发挥自己的潜力； 人们感到工作不足。
意义至关重要
积极心理学的先驱马丁·塞利格曼（Maslow首次使用该术语）区分幸福的三个方面。 愉悦的生活（享乐主义，肤浅的生活），美好的生活（家人和朋友）和有意义的生活（寻找目的，指的是更高的利益）。 您做任何事情的动力都取决于您如何处理幸福的这些方面。
最近，丹尼尔·平克（Daniel Pink）帮助普及了目标的重要性，并指出当我们满足自主，精通和目标的心理需求时，我们对工作和生活会感觉更好。 Ikigai是一个日语概念，意为“存在的理由”。 据日本人说，每个人都有一个ikigai。 要找到它，就需要对自己进行深刻而漫长的搜索。
现代工作面临的挑战是，我们正在努力在日常工作中寻找意义。 这是由许多相互关联的原因引起的：
我们通过创建专业知识和例程来应对复杂性
用德勤律师事务所边缘中心联合主席约翰·黑格尔（John Hagel）的话来说：“我们的组织旨在抵御外界的变化。” 一种方法是尝试使每个过程和每个活动尽可能可重复且可预测。 第二种方法是创建专业。 对于员工和组织来说，这都是一次胜利。 员工希望像平克所说的那样管理工作的复杂性并发展精通能力； 反过来，组织则希望尽可能地将员工留在该例行程序中。
切片的危险是最终导致灭绝。 约翰·西里·布朗（John Seely Brown）谈到了这种逐渐变得过时和缺乏竞争力的下降，他说，学过的技能的半衰期过去约为30年，但现在已降至5年左右。 正如Douglas Rushkoff在Google Bus的Throwing Rocks中所说：“我们在小隔间内管理电子表格，计算销售目标并预算广告支出-或在零售商店，工厂车间和仓库中-从事可能没有任何应用或价值的工作陷入中间，我们需要在机器人来临之前朝规模的末端发展（顺便说一句，机器人不会杀死工作，人们会这样做）。
传统观点认为，公司中只有某些人具有创造力
如果整合是实现目标的途径之一，那么第二个更紧迫的途径就是创新。 彼得·泰尔（Peter Thiel）在《从零到零》中令人信服地指出了这一点。 亚当·格兰特（Adam Grant）在“原著：不循规蹈矩的人如何改变世界”中，展示了每个人如何成为天生的领导者和追随者，而不是天生的领导者和追随者。 但是，南加州大学马歇尔商学院的摩根·麦考尔认为，许多组织相信自然的才华，而不是寻找有发展潜力的人，无意中将许多人变成了防御型的非学习者。
如果多数人的观点总是被放大，而少数人的意见被沉默，那么您的贡献感和潜力就会减弱。 引用马克·沙勒（Mark Shayler）的话，这是一个真正的挑战，“做得更好还不够。 我们需要做得更好”
追求利润带来了意想不到的后果
德勤（Deloitte）强调了企业净资产利润如何持续下降了75年。 组织专注于积累资本。 在大型组织中，通过指标和大型财务激励措施来提高绩效来强调个人对实现目标的责任感。 难怪我们通过薪水来衡量我们的成就。 哈佛商学院教授特雷莎·阿马比勒（Teresa Amabile）的研究发现了一个意想不到的后果：“经理们不会故意扼杀创造力。 然而，在追求生产力，效率和控制力时-所有当务之急-都会破坏创造力。”简单来说，您对成就的重视程度（以财务奖励来衡量），您越会害怕失败，这就是为什么与时俱进工作是如此上瘾。 用财务上的成就来衡量，我们想要破坏，挑战传统智慧，创新和冒险的自然倾向被抑制了。
过度合作正在消耗我们的时间
所寻求的水平和垂直对齐方式的庞大数量意味着工作的实际情况不成比例地围绕着准备幻灯片软件进行社交和获得想法的支持。 结果，员工们花了很多时间准备文件，以掌握决策权。 尽管科学地证明了小型团队的好处，但现代工作的矩阵式性质却造成了团队规模的迅速增长，再加上对线经理的调整和日历可用性的需求，放慢了发展势头，使工作更像是官僚主义挑战。
恢复充分就业
是否继续缩小规模以给那些仍能提供更多工作的人答案？ 听起来像是在拴马之后关上马stable门。 我们需要制定解决方案，以考虑以下四个原则：
1.我们需要重新设计有价值的工作流程
随着员工将资源转化为有价值的产品和服务，组织可以创造价值。 从本质上讲，这就是这些员工进行交互，协调，沟通和决策的方式。 精心设计的结构可支持有价值的工作流程。 通过了解要实现业务目标需要完成哪些工作，然后开发可优化工作流程的组织结构，可以开发出设计合理的结构。
2.我们需要将员工经验放在价值创造的中心
许多组织没有将足够的精力集中在感知员工的贡献潜力上，并且重新想象了与当今工作流现实脱节的人员和任务流。 “在一般组织中，80％的能量不会创造外部价值” Niels Pflaeging说。 为了在这些组织中服务的人们的能量，我们迫切需要改变这一点。
3.我们需要更好地认识和提升每位员工的独特优势
反馈通常被重点放在纠正和跟踪行为上，这就是为什么个人发展计划经常会失败的原因，因为它们是由直线经理的期望驱动的。 与让人们适应角色简介不同，我们有机会拥抱更先进的概念，例如工作制定，使人们能够将自己的激情转化为更大的意义。
4.我们需要时间做深入的工作
我们必须保持同事优先安排自己的时间表以创建有意义的深层工作的能力，而不是被拖入浅层工作的池中，而不是一直处于分散注意力的状态。 为了支持深入的工作，“工作恢复”的概念将变得越来越重要
毕竟，充分就业是生活的一部分。
“对我们大多数人来说，最大的危险不是我们的目标太高而我们错过了，而是目标太低而我们无法实现。”米开朗基罗
