在上一篇文章中，我描述了多少家公司采用本地最优方法导致员工劳累和精疲力尽，并降低了生产量和利润率。
在研究TOC提出的解决方案之前，我们必须从亨利·福特开始简要了解流程的历史。
如今，人们大多记得福特使用T型车和精巧的报价，但他真正的贡献是发现了流量的四项基本原理：
- 优化流程：运营的主要目标是改善流程（也称为吞吐量，定义为收入减去边际成本）
- 非生产：改善流程的关键是建立一种实用的机制来确定何时不生产
- 废除局部最优：必须废除局部效率（今天更称为“局部最优”）
- 重点过程：必须使用重点过程来指导改进，指出在任何给定时间将最大影响的地方
福特的生产线和装配线席卷全球，以其空前的性能在一个行业又一个行业之间消费，人们认为只有大量相同的产品才能证明整个生产线的奉献。 每个人都可以假定，除了一位名叫大野太一的日本工程师。
大野意识到，流程的原理是通用的。 福特系统的天才不仅在于其速度和统一性，还在于它能够限制在制品库存的新颖方式，这是流程的最大敌人。 通过将工作中心与传送带相连，并严格限制它们之间的空间，根本就不允许堆积在制品。 从字面上看，上游资源的生产速度不能比下游资源快，因为相互连接的生产线中的任何问题都会使整个过程停顿下来。
大野面临的情况截然不同：日本市场需要少量的各种汽车。 他无力将设备专用于单一模型的大型运行，因为每台机器必须在不同零件的混合上工作。 这就是大多数小型制造商停止调查的地方-“这不可能！”
但是，Ohno意识到他可以通过其他方式限制在制品–直接限制允许在工作中心之间堆积的零件数量。 基于此认识，他设计了看板系统。 每个装有零件的容器都将附有一张小卡片（日语中的“看板”），该卡片指定了容器中有多少零件。 当容器向前移动时，卡片将被向后发送，这表明先前的操作将再次产生那么多的零件，而不再产生更多的零件。 看板的功能是告诉每个工人什么时候不生产。 大野通过将约束机制从皮带改为零件，成功地将福特的非生产原则2转化为自己的环境。
大野还面临另一个挑战：如何关注持续改进的过程（原则4）。 Ohno的困难在于，没有专用设备几乎使仅凭外观就不可能发现危害流量的问题。 他的解决方案是“岩石与水”的比喻。 逐渐减小批次大小就像缓慢降低水位。 只要不中断流动，操作参数就会继续缓慢收紧。 最终，这种“下降的水位”将显示出潜伏在下方的“岩石”（障碍物）。 当一个被发现时，就使用了特殊的技术来查明，识别并永久性地解决干扰的根本原因。 这些技术演变为“精益运动”（最初称为“丰田主义”）。
简而言之，该系统释放的生产率提高催生了现代世界。 从汽车到肥皂再到电视，再到药品再到您正在使用的精确制造的设备。
但是，丰田生产系统（更广泛地称为“及时生产”系统）并不完美。 它只是适用于特定时间和地点的更基本原则的一种应用。 即使正在开发中，其缺陷也开始变得明显。
最大的问题是，TPS / Lean要求内部（生产）环境和外部（市场）环境都具有稳定性和可预测性。 在内部，必须将影响可变性的每个因素严格控制在小数点后位数。 这就解释了精益的肮脏秘诀：实施它花费了难以置信的时间。 每条生产线九个月是丰田供应商支持中心的建议（相当乐观）。 实际上，有时需要长达10年的时间才能在整个公司中实施该系统。
在外部环境中，对可预测性的需求当然更加成问题。 尽管丰田的订单流程相对稳定，但它必须建立一种接收订单（并保证交付）的方式，以限制从一个月到下个月的组合变更。 大多数公司无法对其供应商和客户强制执行此类优惠条款。 最糟糕的是，这种不稳定的根源不在生产控制能力之内。 它来自产品的营销和销售方式，而不是生产方式。
这就是Eliyahu Goldratt在1984年《目标 》（ The Goal）发行时所处的情况。 作为受过培训的物理学家，戈德拉特（Goldratt）在许多方面都与几十年前的大野（Ohno）扮演着相同的角色，将流动的基本原理转化为新的范例。
Goldratt意识到，限制在制品的更有效机制不是物理限制（皮带和零件），而是时间 。 他提议限制工作中的工作，而不是专心于生产线，容器和零件，而应更直接地限制系统各个阶段的总工作量。 他的方法使用了三个基于时间的杠杆点：瓶颈的处理速度，策略性放置的缓冲区以及“物料释放”的时间。这些对应于Goldratt设计的生产系统的三个主要部分：Drum-Buffer-绳。
通过使用时间机制，流程原理可以应用到制造领域以外的其他领域，包括基于项目的环境，销售和市场营销，零售和服务以及最终的软件开发。
在所有这些创造性领域中，工作不是通过装配线的顺序线性流动，而是通过更加僵化，甚至线性的时间流动。
这种洞察力是理解这些想法的关键，这些想法源于油腻的工厂制造世界，它们与当今的知识工作同样重要。
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