团队合作既充满挑战又有益。 它提供了更大的团队成员所具有的安全性和信心，但是当团队成员之间没有协同作用或缺乏沟通时，它也会对进度和实现团队目标产生负面影响。
初任经理，尤其是那些从技术工程职位升任管理职位的经理，可能会发现很难在新旧职责之间进行转换，常常会感到无能为力，缺乏成就感，因为他们继续衡量自己的进步。用于衡量团队产出和生产力的相同标准。
与动手开发工作不同，管理需要不同的方法。 尽管工程师习惯于通过阅读技术文档并将其应用到他们的应用程序中来获取新技能，但管理人员需要一系列软技能，这些技能既不是具体的，也不是以这种结构化的方式获得的。
就个人而言，我认为这可能是一个必须克服的最大挑战-当从制造商转变为经理时。 制作者想要做出这样的事情，并且需要时间和高强度的精力去做，而经理们则需要适应快速的上下文切换，因为他们的一天通常被分成许多细小的部分，会议以及与内部和外部同事的小型接触点。在团队之外。
成为一名经理将需要一个人来适应和处理更高水平的不确定性，导航来自不同利益相关者的传入请求，并为一组人的成功铺平道路，以使该组成为一个团队。
日常团队管理需要清晰了解全局，并牢记最终目标。 一旦知道了您和您的团队应该去哪里，您就可以确保自己可以领导，指导和协助团队实现这一目标。 其中很大一部分是要了解团队成员的优势，随着特定人员的额外工作，加班变得更加清晰。 但是，对于从新团队开始的经理，强烈建议花一些时间来了解每个团队成员，通过观察他们的工作以及发起一对一会议来熟悉每个成员，这两者都是可行的。
与“过去，现在和未来”保持一致
为了充分利用这些对话，我通常会询问“ 过去，现在和未来 ”。 过去的内容涵盖了一个人已经/熟悉的技能和任务。 现在是关于当前正在做什么的事情，而未来则是关注个人成长和目标。 为了充分利用从这些讨论中获得的信息，请尝试在人们喜欢（或不喜欢）做的事情与将来的团队任务之间找到一致。 将正确的任务分配给合适的人将对团队的幸福感产生巨大影响，进而提高生产力和整体交付水平。 还应密切注意人们不喜欢或不喜欢的内容，并在委派任务时将其考虑在内。
团队管理的一个关键方面是团队中每个成员的主要负责人。 除了平易近人和热情好客之外，还要求您使自己与交付工作的专业方面保持最新，并成为知识和指导的来源。
您可能会发现很难做，因为您的新角色可能无法满足这种需求-因此，您需要自己找到或安排时间来保持最新状态。
有很多方法可以委派任务，但是比任务本身更重要的是最终结果。 也称为“完成的定义”，明确要求的结果会大大提高成功完成任务的机会。 对于较大/较长的任务，建议定义其他里程碑，并对它们也要明确和具体。
我个人喜欢设置里程碑的另一个原因是它有助于将大型任务分解为较小的范围。 有时很难看到从哪里开始或如何定义到达遥远的最终目标的下一步，但是通过定义里程碑并将大型任务分解为较小的任务可以为成功铺平道路。 根据任务的性质，您可能希望将每个里程碑分解为更小的任务，并深入研究更高分辨率的解决方案……尽管这里没有明确的规则，但请记住，任务不应太大或太小。 一项任务应该是一个单一的，定义明确的工作范围，可以由一个人在特定的时间内完成。 决定给定任务是否需要其他分解的一个好方法是询问以下问题：
- 我如何确定完成此任务所需的时间？
- 我了解完成此任务所需的步骤吗？
如果对于以上任何一个答案是否定的，则值得进一步仔细研究。
一旦涵盖了所有（上文）的“物流”，别忘了在一天结束时人们与人一起工作–您有责任确保团队保持快乐和高效。 密切注意自己的工作方式，并问自己是否树立了正确的榜样？ 您个人表现如何？ 您是否正在创建一个支持性的工作环境？ 您如何交流委派任务？ 您祝贺并表示赞赏吗？
您的氛围吸引着您的部落
…这些只是一些示例，可以帮助您确定应该考虑采取的其他措施，但是没有什么可以代替公开交流-通过询问他们认为您可以如何帮助他们，请团队提供反馈 。 他们对您有什么期望？ 这样一来，您可以鼓励您的团队更加开放，欢迎反馈，并更好地了解如何与他们一起改善动态。
如果您发现这是相关的，或者有您想分享的建议，想法或想法，请随时与我联系！
艾尔
