通过为数字产品管理团队设计学习经验
2014年秋天，我被聘为大会企业团队的企业培训设计师，专门致力于为财富500强客户开发我们的数字产品管理（DPM）产品。
从那时起，我已经为处于不同成熟阶段的各个行业的10多个产品团队设计了数字产品管理教育。 我曾与出色的学科专家讲师合作，采访了无数的数字和非数字产品经理及其利益相关者，并阅读了文章，书籍以及许多我尚未见面的专家的沉思。
如果这次让我学到了什么，那是因为DPM的成功在很大程度上取决于具体情况，并且一旦您认为自己已经了解了这一点，便会了解到您尚未考虑的细微差别。 时间还告诉我，一个坚实的DPM组织在数字化转型中扮演着至关重要的角色，也许是MOST的关键角色，精心设计的学习体验可以加快这艘众所周知的战舰的转向。
这篇文章对我来说是一个练习，目的是列出与我合作的组织所面临的一些广泛问题，以及我如何考虑解决这些问题。 不用说，这个列表并不详尽，星期一我可能会遇到一些从未遇到过的事情-但这就是使这项工作如此具有挑战性和超赞性的原因，对吗？
三个常见挑战：
- 领导者很难定义和传达DPM的功能以及DPM与其独特的组织环境相关的价值。
- 团队渴望将想法和产品推向市场的清晰性和一致性。
- 个人需要克服在复杂，高度矩阵化和受监管的环境中工作的固有斗争（拥有很少甚至没有职位授权）。
DPM“处于灰色状态”
几年前，我离开我的工作，在F500公司担任学习运营职位，在“开始”到“结束”之间的中型组织工作。 这是一个凌乱的角色，几乎每天都在改变方向，而我几乎无法控制任何事情。 我的职能部门负责人曾经说过，我需要“让自己过上灰色的生活”。这种经历使我为真正的初创企业做好了准备，并且是我对DPM感同身受的基础。
因为这些DPM在高度模糊的环境中运行，所以我已经相信它们需要的基础是产品管理的思维方式，而不是复杂的流程框架。 他们需要能够识别假设并快速进行测试的能力，执行需要做的事情的信心（无论是战略上还是战术上的），以及聪明才智的人能够识别何时不提出想法。
与我一起工作的每个团队，DPM都渴望清晰和一致。 他们喜欢流程！ 他们喜欢框架！ 他们喜欢工具！ 他们喜欢组织结构图！ 他们希望它尽可能地黑白两色……即使不是几乎不可能，这真的很难。
数字产品管理没有统一的定义
如果您从事的是这项工作，您会在Mind the Product上看到Martin Eriksson的维恩图。 对我来说，此模型的挑战之一是这些重叠部分很大而且非常模糊。 图的“您在这里”部分可能存在大量变化，更不用说其他重叠的部分了。
简短的故事：仅凭此图就很难解决DPM的功能问题。 但是，当我开始将此图作为起点并用于诊断我正在帮助的团队的上下文性质时，它对我来说比任何能力模型都更加有用。
另外，在添加产品管理三角形的附加层时，灰色变得更加清晰。 想象一下埃里克森维恩图中“您在这里”部分的三角形的一个版本：
几个月前，我与劳拉·克莱因（Laura Klein）讨论了她的博客文章“谁在产品团队上做什么？”，除了令人愉快的谈话之外，它还极大地激发了我投入工作的一些关键信念。
注意：这些见解专门针对不是数字优先的大型企业内部的DPM组织，而Laura的文章与更可能是数字优先的中小型公司更相关。
DPM角色的范围和职责主要由以下三点决定：
- 他们所工作的团队的历史：例如，如果组织将.com网站作为营销功能的一部分启动，则这些DPMS的作用可能不像技术上那样集中，而是更多地面向品牌和社区。 这会使维恩的平衡偏向于业务/ UX方面与技术方面。
- 他们使用的产品类型：就像医生具有专长一样，并非所有数字产品都需要相同的知识或技能。 例如，如果您是API的产品经理，则与上述.com示例中的人员相比，您很有可能需要更深层次的技术专业知识。
- 他们使用的开发过程类型：在我最近的许多工作中，关于产品经理与产品所有者的问题一直是争论的焦点。 似乎从瀑布式流程过渡到敏捷流程还不够困难，这为这些DPM负责什么以及它们可能参与或可能不参与的一套全新仪式创造了另一个细微差别。 例如，我的一位客户从亲自参与产品管理的人员名单中选择了APO（可能是DPM，但也可能是其他人），而该人可能只是特定冲刺或程序增量的APO。 这意味着您有时会参与产品的开发，而其他时候根本就不会参与。
您不是“迷你首席执行官”
如果您熟悉Eriksson图，您可能还听说过产品经理是“迷你CEO”，对产品的战略方向拥有权威和所有权。 抱歉，我不得不在这里与作家Ale Carlos站在一边，说：“没那么多。”
正如他雄辩地说的那样：
最好的情况是，这种陈述以极其简单的方式传达了这种非常模棱两可的角色，最糟糕的是，它给从未担任过该角色和/或吸引了错误人员的人们设定了错误的期望。
在本文开头，他将这条线部分归功于大会，他是正确的。 在我们的校园课程中，“您是产品的首席执行官”是基本思想之一。 如果不做大量的细节介绍，我会说在一家初创公司或一家规模较小的公司中，这更有可能成为现实，尤其是对于管理自己产品的企业家而言。
但是，我需要指出的是，我们在与企业客户的合作中并不拥护这种心态。 大公司中的DPM当然不是产品的首席执行官，实际上，它们通常甚至不管理损益。 这些组织通常拥有与业务线保持一致的非数字产品经理，并且由他们来负责产品的战略和方向。 DPM必须克服的最大障碍之一是，他们的非数字同行将数字方面视为整体体验中的一小部分。 他们也可能具有相互矛盾的目标，这些目标由相互矛盾的KPI衡量，并且无权对其进行更改。
没有一个框架可以统治所有这些。
我上面所描述的变化只是使成功的数字产品经理难以建立标准化框架的一个原因 ： 没有模型是通用的，因为它全都取决于。
而且，因为这取决于一切，所以我的大部分工作是为每个客户创建一个自定义框架，然后设计独特的体验来为其提供支持。 太多的变量无法正确执行，除非像务实营销一样，您将加入一个组织并培训每个角色，并为他们提供遵循的所有形式和流程。 对于我的客户来说，这是不可行的，而且文化上的波动太大。
正如我的朋友马特·李梅（Matt LeMay）所说，
PM的传统“轮廓”通常令人沮丧地狭窄。 我们欠我们自己和我们的组织邀请，以崭新的视角来研究这个角色，超越表面的主题知识，并批判性地思考构成出色产品经理的核心技能 。
DPM不需要被告知该怎么做，而需要被教导如何创造性地思考和解决问题。 他们需要内部化“成果胜于产出”的口号，并使他们的工作与组织的战略愿景保持一致。 一旦嵌入了新的心态，就可以由一致的知识，技能和工具来支持。
通过将人们聚集在一起，在一个房间中并呼吸相同的空气，我们可以生成必要的对话和上下文，以明确弄清楚DPM角色如何为组织增加独特的价值。
