当我住在加拿大不列颠哥伦比亚省时，我曾经在房子后面的森林里跑步。 我的室友（对这个想法感到震惊）坚持要我和他的狗一起奔跑，以使灰熊远离。 在一次跑步结束时，我正在和一个邻居聊天，一位退休的加拿大登山向导笑容满面，胡须与之相配：“不要带着猎犬奔跑，”他轻描淡写。 “太快。 是的，你需要一个好朋友。 让熊对付他，然后继续奔跑吧！”
我从未与灰熊面对面（我的不理性部分对此感到有些失望……），但是最近在与一位产品经理朋友交谈时，我想起了这个故事，这位朋友五颜六色地描述了她的最后一个-召开一次“迷你会议”会议。 几周前，她与团队一起开始了一个新项目，但她的小组负责人现在因没有明确的计划和目标指标而受到责备。 当我们讨论该项目时，很明显，她在理解和思考问题上确实取得了良好的进步，而且，自然地，这个问题比最初看起来要复杂。 不过，她大部分的想法只是在脑海中。
提出战略之前，感觉自己需要获得所有答案，这确实让我感到担忧。 我不想显得好像我错过了任何明显的事情，并且发现在完全理解这些问题之前很难共享一个计划。 当然，这是一个错误（更不用说不可能了）。 没有计划能够幸免于与敌人的接触，而尽早共享正在进行的工作意味着您可以学习重要的见识或发现根本性的新可能性。 说起来容易做起来难。
“ 没有计划能够幸免于与敌人的接触 ” –德国战地指挥官长赫尔姆斯·冯·莫尔特克
差距代理
凯特的问题不是她缺乏进步，而是她实际进步与感知进步之间的差距。 Skyscanner的前首席运营官马克·洛根（Mark Logan）表示，解决这一问题的关键是获得代理权 。 换句话说，建立足够的信任或信心以获得运营许可，并使关键利益相关者参与其中。 这不一定需要深入的报告或详细的计划。 人们可能只需要听听您要走的路，所涉及的步骤以及您现在所处的位置的故事即可。 学习获得代理权所需的工作是您的工作。 如何给自己足够的空间来呼吸和在利益相关者之前保持足够的距离，使他们不必担心您。 他们有很多团队和项目需要担心，因此您需要确保他们认为您的项目进展顺利。
您需要比被熊追逐的最慢的人跑得更快。
Joel Spolsky讲述了他何时担任Excel Basic产品经理的故事。 上世纪90年代，比尔·盖茨（Bill Gates）审查了Microsoft的所有主要功能。 它们被称为BillG评论，其传统是计算Bill说出F字的次数。 F炸弹的数量越少越好。 在乔尔的BillG评论前一天，他注意到了一些令人担忧的事情。 大多数编程语言中的日期都以数字形式存储，从过去的某个参考日期开始递增。 对于Excel，参考日期为1900年1月1日（因此1900年1月2日为2，2017年9月9日为42987）。 但是，对于Excel Basic，参考日期是1899年12月31日，即使Excel和Excel Basic都将今天的日期存储为完全相同的数字！ 乔尔进行了很多挖掘工作，发现原因是由于一系列怪癖，包括1900年不是not年，因为它可以被400整除，而Lotus 123工作表（Excel需要导入）必须适合640Kb（是的， 千字节）的内存。 BillG审查到达。 比尔·盖茨问了越来越多的难题，直到他担心Excel Basic不能以与Excel相同的方式处理所有日期函数。 乔尔回答说：“是的，它将做到。除了1900年1月和2月。”片刻完全沉默后，比尔起身说，“好。 好吧，辛苦了，”然后离开。 乔尔（Joel）获得代理。 仅有四个炸弹！
控制叙事
在凯特的情况下，她不需要那么详细的技术知识，而是需要管理期望并确保自己掌握一切。 她的任务是开发一种产品，以自动检测和修复失败的微服务。 在一个完美的世界中，成功将很容易衡量：所有故障都会立即被发现并修复。 一个更细微的版本将围绕它建立一个现实的框架。 例如：95％的故障在10秒内检测到，而90％的故障在一分钟内自动修复。 即使如此，它也描述了大型复杂项目的理想最终状态。
凯特获得代理人的关键是将问题分解为可实现的目标或目标，每个目标或目标都有独特的结果，使她的团队更接近（太容易陈述的）总体成功率。 然后她需要问“您需要实现这些目标”（例如，是否存在用于检测故障的方法或本身就是一项工作），以便发现任何较小的目标并确定主要重点应放在哪里是。
例如，即使修复是手动完成的，自动检测故障并通知工程师也会带来价值。 这也意味着您可以将一个更简单的目标指标定义为中介指标，因为您可以暂时忽略自动修复的复杂性。 同样，能够自动检测一个故障是朝自动检测所有故障迈出的宝贵一步。 特别是如果您针对高影响力的服务。 但是，在这种情况下，至少有两种方法可以衡量影响：服务的重要性和失败的频率。 凯特（Kate）做了正确的产品管理工作，问“这是一个真正需要解决的问题吗？”，而没有考虑他们在战术上是否可以实现任何目标。 这使她发现没有适当的跟踪方法来衡量这些服务实际发生故障的频率，以及如果发生故障，则其中最经常发生故障。
在这一点上，凯特犯了一个容易的错误，那就是将所有这些好想法牢记在心-所有多种场景和活动部件。 知道她必须先算出X，Y，Z，然后才能继续求职于Q，R，S，但忘记了没有其他人能看到其中的任何一个。 她的小组负责人在合理的信念飞跃下运作，即这些服务确实失败了（肯定有定性观察支持），并且当他们这样做时，客户获得的服务质量很差，公司却蒙受了损失（即使没有衡量实际收入损失的指标）。 同时，凯特（Kate）遵循良好的产品管理第一原则开展工作：了解问题并评估影响或机会。
她需要缩小与老板之间的差距。 撰写叙事是其中很大的一部分。 分享具有里程碑意义和成果的高层旅程的故事。 沟通是获得代理的基础，但执行也很重要。 凯特可以通过在信念飞跃是正确的假设下工作（同时收集数据来支持或驳斥它）来证明自己的进步。 在此期间，她可以使用其他更容易获得的指标（例如，调用服务的次数）来标识目标服务，他们可以在这些目标上尝试自动检测故障的方法。 每一步都将建立对她和她的团队的信任。
可以肯定的是：如果我想让凯特（Kate）摆脱一只熊，我和那只熊之间就没有人了！
