这改编自我在OverDrive上发表的闪电演讲。 当我发现同事告诉我我有空闲时间时，我常常会误解，我开始考虑这个话题。 这通常发生在他们寻求帮助或开会讨论某些问题的情况下，它有两种形式：
- 他们不相信我。 他们以为我在开玩笑，我讽刺地告诉他们我没有时间帮助他们，或者他们应该很快就解决。 他们向后听到消息。
- 他们确实相信我，因此，我绝对不能辛苦工作，或者不从事任何重要工作，或者优先考虑错误，因为显然我不应该有任何空闲时间。 他们得出了错误的结论。
当我考虑这种行为时，我开始相信根本原因与对紧迫性及其对我们所有工作的期望有关。 为了让我有这么多的空闲时间，我必须没有紧急的事情要做，这对每个人都没有意义。
免责声明：事实上，我确实有很多工作要做，但是我对“空闲时间”的定义意味着我的日程安排比较宽松和灵活，因此我可以轻松应对中断和意外任务。
该图来自排队论，它显示了资源的利用率与提前期之间的关系，或者说新项目在资源开始处理之前必须等待多长时间。 （如果您想了解有关利用率和交付时间的更多信息，我强烈建议您收听The Goal）
但是我正在写这个关于紧急性的故事，所以让我们更改一些标签。
您的利用率可以用您的紧急工作量来表示。 您的交货时间可以用新工作（紧急）的延迟时间来表示。 您进行的工作越紧急，其他所有工作就需要等待的时间就越长。
我们为什么要随着新工作的紧迫性而增加新工作的延迟？ 让我们看一个常见的任务矩阵，该矩阵按重要性和紧迫性对任务进行分类，并按执行任务的顺序对其进行标记：
如果您当前的工作很紧急，那么重要的（但不是紧急的）新工作必须推迟。 如果紧急工作太多，则新工作会延迟太长时间，并且本身就变得紧急。 当这项工作开始时，这也很紧急，导致新工作再次被推迟。 您进行的工作越紧急，在此周期中花费的时间就越多。
这就是导致图形向上倾斜的原因。 随着您过多的工作变得紧急，新工作的延迟导致“临界质量”，他们开始创建新的紧急工作。 这种情况一直在发生，您在该周期中花费了更多时间，并且在您不知道之前没有任何事情可以做，除非它很紧急。
我们如何防止这种情况发生？ 让我们从更改更多标签开始。 当我们考虑重要任务时，是什么使它们变得重要？ 通常，我们通过完成这些目标而获得的价值。 但是我们还必须考虑在任务上投入的时间，因此重要性的确就像我们每花费一单位时间所获得的价值。 我们称其为投资回报率（ROI）。 是什么使任务紧迫？ 通常是我们必须满足的最后期限。 但是最近的截止日期并不总是最紧急的。 这取决于我们期望任务完成的时间。 即使截止日期已经过了几周，但如果我们预计它将花费所有剩余时间来完成任务，那么该任务可能会非常紧急。 因此，可以说紧急任务是期限紧的任务（不拖延时间表），非紧急任务是期限紧的任务（不拖延时间表）。 这又是带有不同标签的任务矩阵：
这两个矩阵有什么区别？ 这是一种观点。 第一个矩阵是反应式的，描述了我们如何响应已经承诺的任务。 这是关于我们如何执行任务。 该矩阵是一个前瞻性矩阵，描述了我们如何评估新任务，这意味着它与计划有关。 在规划中，我们可以选择要执行的任务，因此我们的决策看起来会有所不同。
我认为我们所有人都会自然而然地抓住所有可以实现的低风险，高回报的任务来开始计划。 这些任务很多。 当完成这些任务并且我们仍然有能力时，会发生什么？ 为了最大化我们的奖励，自然的趋势可能是开始添加一些高风险，高奖励的任务。 但是，如果我们查看这些任务的执行矩阵，我们将不可避免地看到这些任务将以与选择它们相反的顺序进行处理。 而且，如果这些高风险任务在紧迫的期限内结束运行，则会为低风险任务造成延迟。 足够的延迟和那些低风险的任务本身就变成了高风险。 我们前面讨论的紧迫性周期接管了所有任务，并将所有任务转换为高风险。 要考虑的关键是，通过承担高风险任务（由于期限紧迫），不一定将风险仅隔离到那些任务上，它很容易扩散到您的低风险任务（您认为期限较宽松的任务）上。
尽管我们有最好的意图，但这是我们进入循环的方式。 太多的紧迫的最后期限开始蔓延到所有其他任务上，从而创建了更紧迫的最后期限，直到紧急工作成为常态。
因此，回到计划阶段，一旦您完成了所有松散的截止日期，可以找到的高价值任务，也许您就不应该将高风险任务填满您的能力。 相反，选择一些低风险，低报酬的任务来利用您的能力，而不会损害您的高报酬的任务。 保护自己免于过多的紧急情况可能会导致另一种循环：
在保护您的时间免于紧急情况的情况下，您可以开始按价值而不是截止日期确定优先级。 然后，也许您会发现自己有时间去做以前不得不推迟的重要事情，例如在重要的面试中进行咨询，对真正令人讨厌的生产错误进行故障排除，或帮助同事克服障碍。 也许您甚至会发现，重要而又不紧急的工作比您想象的要多得多，因为人们只是停止询问您，以为您会忙于帮助。
