在与建筑项目合作以提高其生产率的同时，我们更深入地研究了其功能代码的基础知识，以了解其行为的本质，从而能够准确地预测或影响其结果。 如果不了解基本的施工规范，这些更改将不会是长期的，也不会在本质上有效。 在精益站，我们花费了多年的时间来系统地捕获来自许多项目和公司的数据，以进行科学分析。 这加深了我们对建筑基本方面的理解，并带来了积极的变化。
既定的事实是，规划是建筑中的核心功能，并对其结果产生重大影响。 当我们考虑影响施工的重要因素时，以下分类提供了非常需要的视角。
尽管建设是一系列系统的事件的整体； 它受参与其中的每个人的影响，有些人的影响要大得多。 构造看起来是混乱的，但不是混乱的事件，在微观层次上存在着混乱的顺序。 通过让相关人员在更短的时间范围内规划自己的工作，可以共同为该项目带来丰硕的成果。 它是一个复杂的系统，包含许多工作，方差触发器和所有这些工作的多种依存关系。 但是，无论其复杂性如何，都可以通过计划控制基本面。 这是对此的一种看法，这是受自然基础影响的文章。
大自然和生命都有自己的规范，这些规范会影响我们看到和体验的各个方面。 理解自然的规律一直是科学研究的基础领域，也是这两个思想流派开辟了更深层次的途径来理解自身的精神之旅。
杰克逊·波洛克（Jackson Pollock）是一位傲慢，幻灭，醉酒影响力的画家。 他是抽象表现主义时代的主要人物。 他推广了一种独特的滴画风格。
1948年，他最著名的一幅画作《编号5》是最昂贵的画作，以1.4亿美元的价格卖给了一位未公开的买家。 这是他创造的艺术的典范。
为了说明这种独特风格的效果，您将不得不看下面这两幅画：
除了图像的大小，您是否看到这些绘画在复杂性上有任何区别？ 这些是较大绘画的一部分，这些绘画被提取出来并作为单个图像呈现。
当这幅画挂在墙上，并且观看者从10米远或10厘米远的距离观看时，这幅画看起来或多或少都是一样的。 不同大小比例的所有复杂图案看起来都相同，这意味着绘画的最小部分在大小和比例上与大型绘画本身具有相同的细节水平。 这是称为分形的属性。 他作品的分形品质吸引了我们，因为尽管看上去抽象，但实际上反映了我们周围的世界。
为了欣赏绘画的复杂图案，必须研究绘画较小部分的复杂图案，以及它们如何将较大的图片相加。 内在深处，隐藏着一个数学结构，一个导致整个复杂结构整体的模型。 从一开始，它看起来就很混乱和不规则，但是从微观层次的深处看，它是由结构定义的。 就像我们周围的许多其他自然事物一样，
当人们深入了解树的结构（而非生物学）生长方式时，就会看到树的生长的基本结构。 树的小树枝看起来像是树的较小版本。从树枝上掉下来的树枝也具有相同的形状和图案。 树的巨大复杂性源于非常简单的规则。 控制树以最大化其叶子的阳光的规则可以暴露于：
步骤1：成长
步骤2：除法
步骤3：永久重复步骤1和2，直到树存活为止
尽管生长的树木遵循这些规则，但它们还受到其他未知的自然可变性（例如风，季节或折断幼枝的猴子）的影响，这就是事实的证明。 但是，它主要受增长规则的影响，而不受其他自然变化的影响。 未知未知会产生影响，但主要影响力是由于已知已知以及如何处理未知未知。
贝诺伊特·曼德尔布罗特（Benoit Mandelbrot）于1970年代提出了关于自然的基本面受分形规律支配的思想。 他创建了Mandelbrot集-这是一种数学算法，可以数字方式创建分形。
从本质上讲，建筑是分形的。 无论是从微观（每周）视图还是从宏观（整体）视图来看，总体复杂度都是相同的。 数周内记录的内容会对整个项目的时间表产生确定性影响。 效果往往无法实现，因为它的测量精度不高，有时会被忽略，从而导致项目产生不良结果。
为了影响建设项目的结果，必须了解其基本原理-在微观层面上控制这些基本原理的规则。
规则为什么重要？ 这些规则是基本步骤，可每周指导项目直到其完全执行。 这些规则通常受天气等外部因素和树木等不可预见因素的影响，但是项目能否取得丰硕成果的主要决定性因素不是外部因素，而是这些简单规则以及人们对这些规则的遵循程度。
那些人是谁？ 该项目涉及的所有人员均受这些规则约束。 每个目标都有特定的目标，并且是确定的结果（如果在微观水平上系统地遵循这些结果，则可以在宏观水平上获得理想的结果），这是一个美丽的分形项目。
规则是什么？
让我们考虑一个建筑项目，一个复杂的项目-可能是由开挖，打桩，结构组成的工厂的建设，包括混凝土和钢材，重型机械，电气，水暖工程，包括抹灰，平铺，玻璃工程的建筑工程，室内设计，装饰工程，包括带有专用防火木棚的外墙工程。 设计时间表约为8–10个月，施工时间表约为20–25个月。 执行建筑工程的最大挑战不是工程本身，而是所有这些工程中的工作流程-一个大场地，约有500-800名工人轮班工作，来自多个分包商的主管，搬运重型混凝土的重型卡车，预制或钢筋材料，现场6-8塔式起重机以及用于物料提升的重型移动式起重机。 在如此动态的环境中，管理安全并管理工人的所有工作是一场噩梦，现场环境的工作日复一日，一周至一周不断变化。 流程决定了一切-某个位置的工作是否将按时完成，是否将其按时移交给下一个参与者，工作是否可以安全地进行而没有任何事件，项目是否会按时结束？ 会根据预算完成吗？ 等等。 这些问题在每个开发人员的思想，每个承包商的思想中起作用吗？
您可能会问-所有这些都是正确的，那么，您的意思是什么？ 你在说什么规则？
在这样一个复杂的项目环境中，如果您可以绘制出整个项目的整个复杂度，然后放大任意一周，则该周的复杂模式将看起来相似。 每周都会对项目结果产生确定性影响。 考虑一下：
在上述25个月的项目持续时间内，可以在总体规划级别上映射5,000个大型活动。 此外，在详细的计划级别（精益计划计划的未来计划阶段）中，每项活动平均分为10个任务。 实际上，在项目结束时，我们有：
5,000个复杂活动X 10个复杂任务= 50,000个任务（微复杂任务）在25个月内完成
为了简单起见，线性分布这项工作，我们有
50,000个复杂任务/ 25个月=每月要完成2,000个微复杂任务
一个月内有四个星期，我们有：
2,000个复杂任务/ 4周= 500个微复杂任务/周
在给定的一天中，假设每周工作5天：
500个复杂任务/ 5天= 100个任务/天，即每天100个微复杂任务。
如果有一组简单的规则可以管理一天中这100个复杂任务的流程，从而使一天的工作效率更高，则有可能通过在25个月内每天重复这些规则来使项目高效。 通过简单地消除任务之间的浪费，并通过在这些任务之间建立顺畅的流程，就可以在同一天用同一组工人和机器完成100多个任务。 这是精益计划的基本方面。
听起来不错，但是有什么规则？
介绍精益计划，精益计划和协作的方法和系统。
每周，在此假设项目中需要完成的500个任务中，请遵循以下步骤：
第1步：将这500个任务放入“应该做”的篮子中。
所谓的“应该做”是指那些计划每周动态完成的工作。 如果未完成，则必须在下周处理这些，从而增加下周的任务数量。 此外，如果在接下来的几周内未完成，则可能会使项目超出最初承诺的时间范围。
步骤2：确定这500项任务的前提条件，挑选出可以完成的任务，并将其放入“可以做”的篮子中。 确定剩余的先决条件并将其分类为约束
仅考虑那些可以完成的工作将为每个人在一周中可以完成的工作量上提供实用的观点。 其余的工作具有先决条件或技术限制，在开始工作之前，必须先明确这些先决条件或技术限制，并加以解决。 技术约束的确定浮出水面之前需要解决的关键问题。 假设在我们的示例中，只有70％的“应该做”可以进入“可以做”，即“可以做”篮子中有350个任务。
步骤3：通过允许分包商获得工作所有权，从分包商那里获得承诺，他们将完成这项工作。 将它们放在“愿意做”的篮子里。 确定剩余的未提交作品的场地限制（原因和修复）
通过让实际的人来为自己的工作做出承诺，分包商的所有权和责任级别得到了提高。 总体责任可能在总承包商或总承包商身上，这些分包承包商对现场有更详细的了解-收集这些知识并利用它来规划现场非常重要。 收集为什么不做某事的原因，对于了解需要解决的现场挑战（如人工，进出，材料或设备）至关重要，以便使其余工作更顺畅。 这些原因成为站点约束，有助于将遗嘱转换为遗嘱。 在“可以完成”中的350个任务中，假设分包商只能完成70％的工作，即“将要做”不是245个任务。
步骤4：将完成的作品从“意愿”放到“已完成”篮子中。
内部因素和外部因素在确定已完成的任务是否完成方面起着至关重要的作用，但是这些内部原因是那些遗漏的约束或创建的新约束会影响现场的工作。 确定这些新的或遗漏的约束以及错过这些约束的根本原因（或动机）将决定项目的生产力。 在一个好的星期里，大约80％的工作应该从“愿意做”到“完成”完成。 即在一周结束时在Did篮中执行196个任务。
现在，您必须在思考，如果只有196个任务在“应做”中的500个“未完成”中，即304个任务由于未按时完成而移至下周，那么该规则集将如何发挥作用？
为了使分形看起来好，细节在分钟尺度上很重要，因为构造具有分形性质，所以细节是决定项目是否将以最佳方式运行的关键。 “为什么”和“为什么不”的详细信息。 这是步骤5，这是至关重要的步骤，比最关键的步骤要紧：
步骤5：分析为什么剩余任务未完成或为什么未完成，并为每个任务确定下一步。
到达带有技术限制列表的“无法执行”任务列表，此外，到达具有站点限制列表的“将不会执行”任务列表，最后到达带有列表的“ 未执行”任务列表。缺少约束的列表。 这些清单包括需要注意的限制因素清单，并将其分配给负责人，以确保工作在这些部分中的顺利进行。
还需要有度量标准，以每周度量一次以识别约束及其解决方案的能力，这些度量称为约束解决方案级别 。 另一个衡量关键的指标是现场准备水平，以表明为按计划开始工作做好了准备。 还需要另一个度量标准来衡量分包商的承诺水平，他们履行承诺的程度。 [在传统的精益建设术语中，此度量标准称为“完成计划百分比”或“ PPC”。 统治这些其他度量并同时依赖于这些度量的一个度量称为构造计划可靠性（CPR）。 它是衡量已完成工作篮中总体任务与应做工作篮中总体任务的百分比，以衡量已完成的任务中应完成的任务中有多少？ 这是一个度量标准，是一种结构，它可以每周提供一个整体的透视图，而不管分形是采用最初计划的形状，还是在这种情况下，计划的可靠性以及计划的执行程度。
从以上示例中，
约束解决方案级别：可以/应该= 350/500任务= 70％
网站就绪程度：将/可= 245/350任务= 70％
承诺水平（PPC）：已完成/将要完成= 196/245个任务= 80％
构造计划可靠性（CPR）：做到/应该做= 196/500任务= 39％
在这里我们看到一个困境，尽管PPC（承诺水平）为80％，但我们一周仅完成约40％的所需工作。 挑战不是承诺，最大的挑战是上游–技术约束和现场约束，在进一步改善承诺之前，必须解决这些问题。 需要解决这些约束，以改善构造分形形成的流程。 精益PlanDo在约束管理领域蓬勃发展。
但是，尽管解决了约束的挑战，但根据我们的经验，我们注意到原因列表和约束列表的性质不断重复。 接下来的步骤是所有步骤中最关键和最困难的步骤：
步骤6：找出根本原因或根本约束，并从根本上消除它们。
现在变得非常重要的是，不仅要解决无法完成任务或将无法完成任务的原因，而且要解决潜在的原因或这些原因浮出水面的动机。 一个原因的原因，一个原因，两个，三个甚至四个级别下降。 这有效地揭示了根本原因（一旦解决，它将像我们计划的那样塑造分形）。
我们为此撰写了一份研究论文，并将其发表在2018年印度金奈国际精益建设国际会议（IGLC）会议上的精益建设领先出版物上。
这些步骤是精益PlanDo不可或缺的一部分，我们致力于与我们合作的所有项目和公司在这些指标上加深了解，并使用这些指标来构建施工分形。
我们将这些作为重要指标显示在Lean PlanDo Insights中，以供项目管理团队每周查明关键问题并制定步骤，以使用Lean PlanDo中定义的流程和工作流以系统的方式解决这些问题。
我们认为这是真正的数字化建设运动的开始，我们的工具变得真正具有洞察力和意义，并且公司开始使用此类工具进行自身改进。 改进的需求越来越大，时代正在快速变化。 您是否考虑过使用Lean PlanDo来构建项目的漂亮分形的项目？
