长期以来，人们一直在讨论和研究群体是否比个人表现更好的问题。 但是，这个问题太模糊了，无法回答。 “更好”的含义和含义是什么。 让我们定义一组标准以使其更加一致。
在上述情况下，“更好”一词可以与以下五个因素中的任何一个相关联–
1.更具生产力
2.更准确
3.更高的质量
4.更快
5.更满意
在评估小组与个人时，还需要考虑另一个因素。 任务本身的类型。 得出任务的一般结论不适合进行讨论。 对于某些特定任务集，一组对于其他人可能更好。 让我们定义这些任务类型
广义上讲任务的类型可以分为以下几种
1. 生产力任务 -是小组中每个人都在做同一件事的任务。 在这类任务中，差异来自每个人的能力。 此类任务的一个示例是在信封上键入地址。 一个人一天可能输入200，而另一个人则只能输入150。在这种情况下的性能是根据速度来评估的。
2. 协调任务 -是整个团队必须一起执行的任务。 例如组装线。 如果缺少一个人，则无法完成装配。 在此类任务中的绩效是根据速度来评估的，小组的绩效取决于最不称职的人的速度
3. 准确性任务 -是客观上正确答案的任务。 此类任务的结果取决于小组中最有能力的成员，因为小组正在尝试从一组可能的选项中选择最佳者。
精度任务有两种形式。 一个小组无法识别他们选择的选项是否是最佳选择，而需要外部验证；另一个小组可以自己分析答案是否最佳
一种。 小组何时需要外部验证的示例-“生存游戏”练习，例如“月球上的迷失”或“海上迷失”。在这些游戏中，小组成员必须优先为一群滞留的旅行者提供补给。 这些物资包括食物，医疗物资和其他可能实际上对这类探险者有帮助的物品。 它们还包括可能会严重伤害旅客的酒精等用品。 据生存专家说，这是一个真正的“最佳”答案。 但是，玩家需要查阅游戏指南，以了解他们是否选择了最佳解决方案。
b。 当小组本身可以识别最佳选择时-诸如以下说明的益智游戏就属于此类。 示例—在一条河的一侧，有三位宣教士和三名食人族。 他们身边有一艘船，一次只能运载其中两个渡过河。 所有的传教士和一个食人者都可以划船。 食人者在河两岸的任何时候都不会比传教士人数多，否则会被宣教士吃掉。 任务是让所有人都过河。 通过反复试验和评估不同的选项，小组可以自己识别出他们是否已经解决了问题。
4. 质量任务 -是没有客观正确答案的任务。 此类任务的示例是组织中的决策。 即使组织组选择的策略失败，我们也不能认为组织做出了错误的选择。 可能是该组织的条件非常不利。 在这种情况下，任何可用的选项都会失败。 因此，没有客观正确的答案
关于群体及其表现，有两种基本理论。
1. 整体主义 —一种理论基于这样的假设，即与他人互动的经验会使人们比单独执行任务时更好地执行任务。 暗示群体比个体总和更好。
2. 还原论 —还原论是一种理论，认为整个团体充其量仅等于其各个部分的总和。 如果交互运行顺利，就会发生这种情况。 如果互动不顺利，小组的表现将小于每个小组成员可能独自完成的总和
让我们考虑以下示例，以更好地理解这两种理论。
考虑在信封上键入地址的示例，其中要求5位打字员在信封上键入地址，而每个打字员每天仅产生100个信封。 如果打字员在一个房间里一起工作怎么办？ 名单将预测该组将键入500个以上的信封。 相反，简化主义者会得出这样的结论：打字员在一起产生的地址少于500个。
研究表明，对于上述情况，还原主义者通常是正确的，即如果所有的人单独工作，他们将产生100个信封，每个信封总计500个，但是在一个房间里一起工作时，他们产生的信封少于500个。
一位名叫林格曼的研究人员最早在1880年代就注意到了这一结果。 林格曼有不同数量的人在一起拉绳子。 他测量了每个人在拉动时所施加的力量。 随着小组的扩大，个人的绩效下降。 这被称为林格曼效应。
让我们再次使用打字员的示例来完成生产力任务
一位打字员一天可以完成100个信封。 根据林格曼效应，五名打字员在一起工作，一天只能产生400个信封。
五位打字员共同完成的工作远远超过一位打字员所能完成的工作。 但是，由于该小组的共同努力，每位打字员的产出下降了20％。 每个信封只键入80个信封，而不是100个。研究表明，通常对于生产率任务来说都是这样。
让我们看一下引起林格曼效应的因素。
1. 协调 。 一起工作的人们必须协调他们的活动。 这导致小组出现问题。 小组越大，实现协调就越困难。 让我们回到拉绳的任务。 我们如何才能获得最大的工作成果？ 一群人必须同时朝着同一方向努力。 安排这种全面协调可能很困难。 拉动的人越多，使每个人都能顺利开展工作就越困难。 对于使用音调和歌曲进行同步的物理任务，可以确保人们同时付出努力。
2. 动机 。 与他人一起完成艰巨的任务可能会降低个人努力工作的动力。 我们可以假设大多数人确实不想在艰巨的任务上投入自己的精力。 因此，人们在小组工作时可能会减少个人的劳累。 他们希望其他小组成员能够弥补他们的努力。
确实，协调问题会损害团队在生产力任务上的生产力。 但是，已经清楚的是，每人绩效的大部分损失是因为随着团队规模的增加，每个人的工作量减少了。 科学家将这种趋势标记为社会闲逛 。
但是，应对社交流浪的一种方法是分别区分和评估成员的表现。
在Stroebe，Diehl和Abakoumkin（1996）的一项研究中，发现当有一个过程可以分别评估每个成员的表现时，就会出现与社会游荡相反的社会便利 。
下面的实验就是一个例子。 要求参与者仅在10分钟内尽可能快地转动方向盘，然后在休息后以两人一组的方式转动10分钟。 电脑显示每个人的表现，供双方查看。 当两个个人表现相同的人一起工作时，他们的个人表现提高了5％以上。 研究人员认为，这种展示导致了两者之间的竞争，增加了他们的努力。 当两个个人表现不平等的人一起工作时，两个人中较弱的人将他们的表现提高了10％以上。
让我们考虑一下协调任务 。
协调任务的结果取决于最不称职的小组成员的表现。 由于在协调任务中人们一起工作很重要，所以社交活动很普遍。 该小组必须遵循最不称职的成员所设定的步伐。 因此，研究表明，与生产力任务相似，协调任务也遵循还原论。
精度任务 –
我们已经描述了这样一个假设，即小组在准确性任务上的结果取决于小组最有能力的成员。 请记住，只要一个人可以执行任务，整个团队就可以成功。 但这取决于有能力的成员使小组中其他成员与自己保持一致的能力。
我们可以通过Zaleska（1978）的实验进一步研究这个问题。 这项研究揭示了很多有关小组成员在从事准确性任务时如何彼此说服的方法。
在实验中，大学和贸易学校的学生尝试了“马交易”问题。
他们还对自己的回答表示了自己的信心。 只有33％的大学生和27％的商学院科是正确的。
接下来，研究人员将参与者分组。 每个小组都有一个以前是正确的成员。 小组讨论了这个问题。 实验者测量了每个小组成员的谈话量。
研究的最后阶段再次将小组成员分开。 然后每个人都再次尝试解决该问题。 受试者再次评价自己的信心，并评价他们认为其他小组成员的信心水平。
事实证明，在大学和贸易学校的学生团体中， 最健谈的团体成员通常是最有说服力的 。
在大学生样本中，最健谈的人倾向于胜任，并且至少在某些时候能够说服其他人获得正确答案。 结果，第二次尝试给出正确答案的大学生比例上升到50％。
在商学院学生的样本中，健谈的小组成员经常犯错。 结果，第二次尝试是正确的贸易学校学生的百分比下降到23％！
看来，最健谈的小组成员是最有说服力的小组。 问题在于该成员不一定是最有能力的。
质量任务–
如前所述，一项质量任务是没有客观正确答案的任务。 因此，很难进行科学调查。 有两种基本方法可以评估从事质量项目的小组。 第一种方法是判断小组结果的主观素质。 第二种方法是评估小组解决问题的方式。
目前，我们将不讨论小组如何很好地执行质量任务，而是讨论理论和研究，以预测小组在执行这些任务时将做出哪些决策。 决定在很大程度上取决于讨论之前和讨论之后的小组意见。
满意度 —让我们考虑小组人数对成员满意度的影响
小组人数对小组成员的满意度有特别显着的影响。 这样做的主要原因是成员之间的沟通与满意度之间存在联系。 人们在小组中进行交流的机会越大，小组对他们的体验就会越满意。 这工作到一定程度。 随着小组规模的扩大，一个或两个最健谈的成员仍然有机会根据自己的意愿发言。 这些成员可以保持满意。
但是，大型团体中的大多数成员没有获得他们期望的交流机会。 他们的满意度会下降。 此外，当小组成员发言的机会较少时，他或她在小组中的抑制力似乎也更大。 即使机会确实出现，该成员也被禁止发言。
影响会员满意度的其他因素包括：
成功。 如果小组成员在很长一段时间内感到成功，他们就会变得更加满意和团结。 甚至认为自己没有力量或机会影响小组的成员也可能为小组的成功感到自豪或认同。 由于小组的成就，他们可能会更吸引小组。
任务。 任务差异可能会对满意度和凝聚力产生一些影响。 某些项目比其他项目更令人愉快。 例如，小组必须共同完成协调任务。 因此，小组的结果取决于其最差成员的表现。 这可能会使其他人感到不满。 相反，准确性任务不会给团队带来这样的压力。 研究人员将这种差异归因于以下事实：协调小组成员必须等待所有人完成答案，然后任何成员才能继续解决其他问题。 对于准确性项目组而言并非如此。
联盟。 组中成员的数量会极大地影响满意度，并导致无用的联盟。 成员数为偶数的组比人数为奇数的组更不满意。 不幸的是，偶数组可以达到僵持状态。 如果相等数目的成员赞成两种选择，则会发生这种情况。 解决这种僵局的唯一方法是通过冲突。 奇数组在无法达成共识时不会出现此问题，因为它们至少可以在一个替代方案中获得多数票。 投票将结束僵局。 通过投票达成决策并不是大多数小型团体可以使用的最佳选择，但确实可以快速，干净地解决争端。
较大的团体更有可能组成联盟。 这些是子组，仅占该组成员的一小部分。 一个小组可以根据维护和任务压力组成联盟。 这些子组可以帮助成员提高满意度，但是它们可能会对整个组产生负面影响。
例如，两个成员可能认为他们没有机会与整个小组进行交谈。 两人开始互相交谈/窃窃私语，因为他们认为他们无视他们，这可能会增加他们的个人满意度。 但是，这会使他们的其他朋友感到不自在和分心，并牺牲了小组任务的功能和凝聚力。
摘要
生产力任务
先前讨论过的关于社会游荡的研究的意义是显而易见的。 如果您的目标是提高生产率或提高速度，请小组成员分别完成生产率任务 。 如果这是不可能的，则您必须只接受由于协调或动力问题而导致的生产力损失。 但是，您应该尝试利用可以减少社交游荡的技术。 例如，您可以通过分别评估每个人的工作来减轻动力问题。 您也可以让每个人对作业的特定部分负责。 批准小组成员之间的友好竞争也可能会有所帮助。 当您无法利用这些技术时，唯一的选择是继续增加人员，直到您有足够的能力来完成任务为止。 您不禁会因每个新增加的产品而获得的收益递减的事实。
但是，如果您的目标是满意度而不是生产力或速度，该怎么办？ 生产力任务往往很无聊。 让人们分小组而不是一个人做可以使任务容忍得多。 因此，如果您愿意牺牲一些任务性能来更好地维护团队，则完全有理由在团队中执行这些项目。
协调任务
这项研究的意义再次明确。 如果您的目标是速度，请以尽可能小的小组来执行协调任务 。 当然，对于某些协调任务，不可能与一小群人一起工作。 例如，您可能负责需要八个工人的装配线。 您不能使用更少的人。 在这种情况下，您可以选择找出哪些工人不称职，然后再培训或更换他们。
单级精度任务
从事准确性任务的人员越多，其中一个人胜任的可能性就越大 。 该主管人员将更有可能使小组找到正确的答案。 实际上，我们讨论的研究表明，交互作用实际上会对这些任务的性能产生负面影响。 当最具说服力的成员不是最能干的成员时，互动会损害小组的准确性。 此外，互动也会减慢小组的速度。 因此，如果您的主要目标是准确性，则执行单阶段准确性项目的最佳方法是确定最有能力的人员，并在可能的情况下让他们独自工作。
多阶段精度任务
在可能的情况下，将任何精度任务变成多阶段任务对团队有利 。 这是利用小组成员不同能力的最佳方法。 如果可以的话，小组应将准确性任务划分为多个部分。 然后，小组可以将每个部分分配给合适的胜任成员，从而增加准确答案的可能性。
将准确性任务划分为多个部分也可以提高小组的速度。 当段是独立的时，尤其是当组成员可以分别完成它们，然后在每个节结束时合并结果时，尤其如此。 在这种情况下，只要有足够的技能来完成任务，工人就可以同时完成所有部分。 这将提高速度。
质量任务
质量任务没有客观正确的答案，例如创建提案。 因此，无法确定小组成员是否可以提出高质量的建议。 相反，该小组的目标是提出最可能为大多数人所接受的提案。 他们的最佳策略是让成员们团结一致，努力达成共识，即一个选择比其他选择更好。
参考：小组交流：一种理论方法（第三版），作者：Charles Pavitt
通过编辑从作者的博客中忠实复制。
