在上一篇文章中，我讲述了Eliyahu Goldratt如何使用他设计的一种称为鼓-缓冲-绳索（DBR）的新方法，将时间作为一种限制在制品的新机制的故事。
让我们研究一下DBR建议如何解决在＃102末尾留下的情况：
您会记得，红色表示公司中的每个人都超负荷工作。 每个人向工程部门发送的工作越多（这是系统的瓶颈），工程师实际完成工作的时间就越少。 他们生产的产品越少，其他人“与此同时”就开始进行更多的新项目，从而在恶性循环中将更多的工作发送给瓶颈。
DBR试图回答的问题是：“我们如何操作系统以实现最大吞吐量？”
让我们使用一个类比：想象一个空的高速公路，我们正在努力最大化其流量。 当您添加每辆额外的汽车时，吞吐量会增加，因为汽车都可以以相同的速度行驶而不会彼此降低速度。
但这只能起到一定作用。 最终，传入的汽车将开始交互并彼此放慢速度。 吞吐量将达到峰值，然后迅速下降。 也许您在高速公路上行驶时已经注意到了这个临界点-所有汽车均等间隔开并且以良好的速度行驶，然后又无处不在，又有几辆汽车使系统陷入不平衡状态，交通阻塞而停止。
因此，我们的问题是：“允许进入高速公路以达到高峰交通流量的最佳汽车数量是多少？”
从上面这样看时，答案是显而易见的：
然而，进入汽车的最佳数量是高速公路上最狭窄，最慢的部分可以连续通过的数量。
DBR被设计为强制执行此操作： 瓶颈的处理速率是“鼓”，它决定了整个系统工作的节奏（就像行进乐队中的鼓手一样，帮助整个团队同步）。 “绳索”是仅在瓶颈处理时才将新工作项“拉”入管道的信号 （与福特的皮带和大野的看板卡所起的作用相同）。
最后要添加的元素是缓冲区。 通常，缓冲区是许多系统中的重要元素：单元壁是针对外部环境的缓冲区； 汽车的撞击是缓冲道路颠簸的缓冲； 您到达机场所允许的两个小时可以避免意外的延误。 需要保护免受环境中的不确定性，变化或干扰的系统的任何部分，同时仍与该环境交互时，都需要某种缓冲。
当我们记得整个系统的容量等于瓶颈的容量时，在制造中就需要一个缓冲的需求。 这意味着在瓶颈处发生故障的机器（或生病的员工）的“成本”并不是该工作中心所浪费的时间。 这是整个公司的消耗率。 瓶颈上每损失一分钟的时间，就必须算作整个系统的损失。
因此，我们必须确保瓶颈永远不会因任何原因而变得空闲。 唯一的方法是将在制品存放在其前面的队列中，因此，即使来自上游的流量暂时中断，它也将始终需要处理。
这正是缓冲区的目的：保护瓶颈不受上游工作流程的干扰，使变化均匀，并按照最大效率所需的数量和步调从队列中分配大量工作。
流程原则暗示着一种管理理念： 任何公司都不应承担超出其瓶颈所能处理的工作量。 管理的工作是确定瓶颈的容量，填补瓶颈，然后在完成一个项目之前不允许其他项目开始。
换句话说， 即使要充分利用系统的一个部分（瓶颈）， 每个其他部分都必须具有多余的容量 。 这与现代工作场所的普遍规则直接矛盾：“每个人都忙于工作”，或称为“使用所有可用能力”。这就是为什么Goldratt将其描述为采用该理论时管理可能需要的最大的范式变革约束。
忽略这些原则的最终结果是许多组织所熟悉的。 如果有人透露甚至暗示他们没有足够的工作要做，我们会为他们找到一些事情。 如果找不到任何东西，我们就让他们走。 因此，当然没有人“无所事事”。可能出现的任何多余容量都被隐藏起来，被忙碌的工作迷雾所掩盖，后者会扩大以填充所有可用空间。 后来，当出现真正的增值工作机会时，他们“很忙”。
管理层迫不及待地看到他们的员工并得出问题的结论是“能力不足”，因此他们雇用了更多的人，而他们最终却从事了更多的工作。 这些新员工在不了解问题根源的情况下，使问题变得更糟，体现了布鲁克斯定律：
“将人添加到一个较晚的项目中会使其变得更晚”
具有讽刺意味的是，不允许人们拥有过多的产能，这给公司留下了比以往更大得多的产能。
DBR的强大之处在于它不会打扰复杂的图形，不需要全面监视，也没有明确规定应该如何执行工作。 相反，它专注于系统动态，使用三个基于时间的杠杆点和反馈循环来平衡流量而不是容量。
下一篇文章：Microsoft的＃105 Drum-Buffer-Rope >>>
<<< 上一篇：＃103流动的四个基本原理
在此处注册 以获得 新的Praxis博客的 30天免费试用版 ，或订阅 新闻通讯 以接收免费文章的通知。 您也可以在 Twitter ， Facebook ， LinkedIn 或 YouTube 上关注我们 。
