明尼苏达大学高管领导研究员凯文·王尔德（Kevin Wilde）和通用米尔斯（General Mills）前任首席财务官
没有？ 是？ 也许？？
现实情况是，学习主管常常没有战略性。 但是，当您提出这三个问题时，一切都会顺利进行。 如果不这样做，就会遇到麻烦。
我最近采访了明尼苏达大学执行领导研究员，前通用磨坊首席财务官Kevin Wilde。 凯文（Kevin）分享了CLO应该说“不”，“是”和“也许”以更好地关注重要问题的时间。
加快否
我们花费了大量的精力来增加事物（增加价值等），但是随着时间的流逝，我们对承诺的期望过高。
正如专家德鲁克（Peter Drucker）曾经说过的那样，高管们应该每年退一步，测试他们必须查看的每个程序和系统是否仍然有用。 他称其为“故意放弃”。
问你自己：
“有什么我需要放弃的吗？”
我们经常陷入不再有效的旧系统中。 但是，尽管这需要勇气，但说不，可以让我们为更大的事情腾出空间。
另一方面是，您参与学习或赞助的运营伙伴变得不知所措。 一项研究表明，在过去5至8年中，领导者的工作时间从50％的会议时间转变为80％以上的时间。 他们在晚上和周末将他们的实际工作带回家。
如果我们只是向他们添加更多内容，那将不会很好。 但是，如果您开始收拾东西或至少精简它们，它可能会非常受欢迎。
放慢是
您应该加快“ 否”的速度 ，但也应该考虑放慢“ 是”的速度。
凯文讲了一个他听说过的关于新手和上师的故事。 他们见了面，大师说：“去给我一块石头。”新手把一个回来，但大师说：“不是那个。”所以新手把另一个又回来了。
“不，”老师说。 “也不是那块石头。”
到了第三次，新手终于绝望了，说：“那么，您要寻找哪种岩石？”
凯文分享的教训是，在他的职业生涯中犯了一些最严重的错误之前，他应该再问一个问题以弄清这个人想要什么，但是他不想显得愚蠢的问。 最后，他发现自己一次又一次地追逐那块岩石。
在对请求或程序说“是”之前，请放慢“ 是”以确保您完全确定要点。
与高管进行三种类型的对话，您需要使用“ 是”进行导航：
1.“蓝天”对话 -您在谈论学习和可能的事情，但是他们还不认真。 他们只是想探索“蓝天”。您可能会以为您拥有任务授权而无法用完房间，但是他们只是想把这个想法付诸实践。
问的问题： 您现在是否想对此做些什么，还是只想仔细考虑一下？
2.战略规划会议 -领导人说：“我超越了蓝天； 我要做。”
问的问题： 您是否有足够的信息可以让我开始执行？
3.项目更新 -他们为您提供了开绿灯，并且他们希望您返回计划的详细信息，预算和进度。
问的问题： 您对我们的进步感到满意吗？
在所有这三种情况下，战略问题都会减慢yes ，但它可以确保您获得正确的选择。
考虑也许
您说的是不再增加价值的东西。 您正在放慢速度，以确保订单正确。
现在也许您应该开始分担学习责任。
内容如下：您已经参加了一项学习活动。 对于经理来说，这就像休假：他们不在工作，或者您正在做工作以外的事情。 这不好。
我们不承担责任而陷入的另一个错误是与学习参与者。 参与者也处于休假模式： 我没有责任心； 你是导游； 你招待我。 然后，我们赶回去尝试衡量该项目，以确保它具有影响力。 如果他们不承担任何责任，您会发现自己再次追错了方向。
在新的一年中，请问自己以下问题： 我如何构建学习干预措施，以便发起人和冠军清楚地知道他们将如何支持它？ 更重要的是，如果不与我合作，我如何才能让他们帮助指导我如何进行评估？
确保您清楚成功的模样。 如果您的赞助商无法阐明数字对您的工作有何影响，我将开始质疑这有什么大不了的。 （如果是首席执行官，那当然是另一回事了。）
当会计的一天即将过去时，如果您提前提出正确的问题，您将准备就绪。
也可以寻求帮助。 与擅长测量的人员合作并将其纳入项目要求。
结论
当前的主要趋势之一是自我指导，自我指导的学习。 我们不是让学习团队来定义所有事情，而是让单个员工找出他们最需要的东西。
进行这种启用的最佳方法是学习何时说“不”，“是”和“也许”。
本集是根据对 明尼苏达大学的 凯文•王尔德 （ Kevin Wilde） 的采访 得出的 。 要收听此剧集，以及更多喜欢的剧集，您可以 在iTunes上 订阅 The CLO Show 。
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