当我们需要快速高效地生产产品时，自然的反应是将一个流程分解为某些任务，然后在多个产品上多次重复同一任务，然后再继续进行下一步。
例如，如果您问人们如何快速有效地折叠和装满信封的最佳方法，则大多数人会建议先折叠所有纸张，然后将纸张放入每个信封中，然后密封所有纸张。信封-从直觉上来说，这是完成流程的最佳方法。
这是分批处理的示例-我们可以看到制造和服务交付中的分批处理，从早上烘焙一家面包店所需的面包开始，到每周批准一次团队费用，直到等到您处理X份表格再进行处理为止。
不幸的是，我们的直觉是最好的分批处理通常是错误的，并导致质量降低，客户等待时间更长以及成本增加。
在工厂制造，医疗保健和公共服务管理中，通常都是这样。
我与48位代表进行了一项实验，参加了我最近提供的一系列培训课程，在每个小组中，我组成了由3名志愿者组成的生产线，以生产纸飞机。 目的是通过批量生产（每批6架）尽快（质量）生产18架飞机。
在各个小组中，完成18架飞机的平均时间为12分钟，而客户收到第一架飞机通常要花5分钟以上！
这个过程的另一个问题是，当客户收到飞机时，生产中大约有10架“飞机”。 为什么这是个问题？
如果内部尚未确定飞机的质量问题，则可能需要“重新加工”多达10架飞机，从而在整个“生产线”中造成严重的延误，成本和挫败感。 对于客户； 他们已经等了大约5分钟才能收到纸飞机，但还是有问题！
因此，对于客户而言，此过程并不理想，他们必须等待很长时间，甚至可能需要等待更长的时间才能解决缺陷。
对于企业而言，这也不是好消息。 如果公司仅在飞机交付时才获得报酬，那么他们将不得不等待很长时间，甚至不得不筹集大量库存（在本例中为10架纸飞机）。 库存过多会导致问题；
- 您需要将其存储（大型仓库，在制品抽屉）并保持安全（GDPR！）
- 准备工作时，您需要再次找到它
- 您需要为此付费（现金流量问题）
- 在处理很多项目之前，您不知道自己在处理过程中遇到问题
- 它已经过时（过时）；并且
- 客户想知道他们的飞机在哪里（故障需求）
还有另一种方法，它称为流，或更具体地说，是单流。
流程是指工作无需等待就从流程的一个部分“流”到另一部分时，“工作”永远不会停止移动，直到将其交付给客户。
一体式流程的口头禅是：
“合一，合一”
这意味着没有队列，没有大量的工作，任何问题都可以立即看到。
流量是要尽可能减小“批量”，理想的是单件式流量。
当您尝试向管理人员解释一次无缓冲地处理一项工作的想法时，它常常使他们惊恐地颤抖起来-“ 在这里怎么可能行得通？ ”
但是，当然，真正的考验是，它可以帮助我们更快，更高效，更优质地制造纸飞机吗？
为了找到答案，我在培训课程中与代表们重复了练习，过程是一样的，除了批量大小为6，现在是1（即单件流程）。
发生了什么？
客户在26秒内收到了第一架飞机（批处理时间约为5分钟）
所有飞机均在5至6分钟内完成（批量为12分钟）
这意味着生产第一架飞机的交货时间减少了90％以上，如果客户在交货时发现问题，那么在任何一点上要加工多少架飞机？ （答案是1到2，而不是10）。
而且，生产纸飞机的总时间减少了约50％（实际上生产率提高了一倍）。
此过程的另一个优势是库存或在制品水平，在批量生产下，任何时候平均有10-12架飞机在生产中，单件流量下介于1到3之间（通常小于2）。
在现实世界中以单件流程实现“一个”是一项复杂，艰苦的工作，有时甚至是无法实现的；但是，有志于实现“单件流程”并采取切实可行的持续改进步骤以达到这一目标将帮助您：
- 减少开支
- 减少交货时间
- 减少在制品
- 提高生产力
- 提高品质
- 提高客户满意度
实现流程的障碍是什么？
不幸的是，有很多，但是系统地减少这些障碍的影响将帮助您实现上述每个结果。
障碍：
- 质量问题需要返工
- 8种废物和非增值活动
- 需要批准的工作
- 同事和位置之间的移交
- 缺乏同事的技能和沟通能力
- 瓶颈（工作平衡不佳）
- 抵抗变化
- 各种批次/堆放（例如电子邮件，WIP / BF文件夹，一堆索赔表格）
- 设置时间长（例如，进入特定IT程序的登录时间）
- 优先顺序规则和更改管理优先级
质量问题需要返工
如果生产的产品不符合客户确定的规格，则会通过返工，声誉损失，投诉，报废和机会成本产生成本（代理商可以做些什么？）。
如果您不断修改和修复问题，则无法以流畅的状态进行操作。 因此，第一步需要是确定质量问题的原因并加以解决，诸如FMEA和根本原因分析之类的工具将为您提供帮助。
8种废物和非增值活动
8种浪费（浪费；运输，库存，运输，等待，过度加工，生产过剩，缺陷，技能利用不足）中的任何一种或进行非增值活动都将阻止完美流程的发生。 因此，您需要使用价值流映射和其他工具来识别浪费的来源并加以解决。
需要批准的工作
如果您的同事需要他们的工作得到第三方（例如团队负责人）的批准，则会造成拖延并破坏信任。 尽管有时有必要，但您应尝试减少需要批准的任务数量（例如，采取基于风险的方法并投资于其他培训）。
同事和位置之间的移交
当工作通过时，它增加了排队和增加在制品的风险，但同时也增加了其他8种废物中的许多的风险。 当在此过程中将工作移交给其他人时，他们可能会审查案例以熟悉细节，然后开始工作（重复工作/过度处理）。 如果工作方法有所不同，则会增加其他延迟。
缺乏同事的技能和沟通能力
如果同事不了解整个过程，并且在工作中没有高水平的技能，则会导致工作不一致（质量和时间安排）。 因此，您需要提供适当水平的培训，以便同事可以“正确地在第一时间”完成工作。
您需要确保有正确的沟通流程，以便可以立即发现已发现的问题，并支持和实施改进的想法。
瓶颈（工作平衡不佳）
“一条链只有最薄弱的一环才有力”，完美地概括了瓶颈和实现流程的思想。
例如，如果您有3个步骤，
- 步骤1可以每分钟生产10架飞机（每架6秒）
- 第2步每分钟可以生产2架飞机（每架30秒）
- 第3步每分钟可以生产60架飞机（每架1秒）
10分钟后情况如何？
第1步生产了大约100架飞机，但是第2步每分钟只能生产2架飞机，因此他们生产了20架飞机，并将这20架飞机传递给了第3步，他们可以在20秒内处理该级别的工作（但被雇用了10分钟— 3％的增值时间！）。
如果我们看一下库存情况，那不是很漂亮。 由于步骤1已生产100件，而步骤2仅完成了20件，因此有80件待加工。
尽管这是一个极端的示例，但您可以看到瓶颈会阻止流量的发生，并助长了8种浪费。
减少这种影响的方法之一是使每个工作角色中的任务变得平稳，因此每个任务大约需要相同的时间。 这种方法意味着等待时间和库存减少，瓶颈压力也减少了。
解决此问题的另一种方法是将所有改进工作集中在瓶颈（或限制因素）上，毕竟这是您能够更快地进行生产的唯一方法。 如果您改进步骤1并将生产率从每分钟10个增加到每分钟20个，则实际上是在增加库存和瓶颈的压力，从而导致质量问题。
抵抗变化
无论是第一线的同事还是经理，大多数人都不喜欢更改，但是：
“如果您总是做您一直做的事情，您将永远得到您一直得到的东西”。
改变的主要障碍之一是对现状的偏爱，在“权力”有限的情况下进行前线运营可能会使实施CI领导的改进变得困难。
应对这种惯性变化的两种方法是：
- 从小处着手-专注于不需要投资，重大动荡或培训的快速获胜或“边际收益”，而只是使事情变得更好。 许多小的变化共同构成了一种文化变化
- 使用数据-如果您没有数据，那么您只是一个有意见的人，如果您捕获有关问题的数据（即使用CI方程），则您更有可能提供说服该语言的引人注目的论点管理。
如果需要很长时间在任务之间切换或切换，它将促进批处理，仅关注一个任务并创建缓冲区清单（“虽然我已登录，但也可以处理接下来的30项工作”）。
在服务或处理环境中，设置的类型可能是登录时间，更换办公桌，甚至招募和培训新同事。
实现流程的关键是减少长的设置时间，因此这可能是在数字技术上进行投资以进行“单点登录”并减少使用其他系统所需的时间。
在其他情况下，关键是要识别什么是“转换”，然后对转换过程的各个方面进行标准化和改进。
有专门针对此概念的完整培训课程，通常称为SMED（单分钟模具交换）。 这项技术最著名的例子之一是一级方程式和轮胎的“转换”。
一个不错的起点是查看流程中发生转换的位置，然后使用CI方程来确定改进机会。
优先顺序规则和更改管理优先级
我们都去过那里–定期更改管理优先级。 最终，如果一切都优先，那么什么都不是优先。 为了实现持续改进和流程，您需要确保尽可能建立清晰，可理解的目标，并且每个人都可以统一。
明确的优先事项会推动合作，承诺和持续改进的文化。
简而言之，迈向顺畅的状态是很困难的，但是它将改善您的绩效，任何想要持续改进的人的角色就是克服这10个障碍，并系统地克服它们，以进行逐步改进，从而导致绩效发生更大的变化随着时间的推移。
