在过去的几年中，许多创始人朋友问我“我应该聘请PM吗？”或“我何时应该聘请我的第一位PM？”，我一直在考虑这一问题并观察其他团队。
我最终在劳拉（Lola）担任一个独特的职位—您几乎永远不是PM的第一位员工（一个或多个创始人从事产品工作）。 这使我有机会从一开始就了解我们如何扩展产品组织。 有时规模扩张意味着招聘，但有时它是在内部找到合适的人，或者在多个人之间分解责任。
直到你需要它
关于产品管理学科的最大抱怨之一是，它会使事情变慢。 另一个问题是，项目经理整天坐在会议中，没有时间帮助团队执行任务。 当PM团队太大或职责重叠太多时，往往会发生这种情况。
重叠对于产品团队而言可能是最有害的事情之一-
- 这意味着没有明确的所有者来制定决策，并且事情可能陷入政治困境。
- 没有明确的所有者意味着人们开始担心信用，并且可以开始“抢地”，而不是试图使事情前进。
有一些避免这种情况的好方法。
在出现痛点之前，请不要雇用PM。
有人认为您应该及早雇用，以便他们可以开始进行规划并防止将来出现产品债务。 我会说相反的话-如果您（和您的团队）认为一切都很好，那么您可能不需要雇用额外的人。 如果及时将正确的东西交付给用户，则项目经理将“证明”他们为什么需要在那里，而不是能够立即加入并立即为团队提供帮助。
就是说，几乎每个团队都随着成长而发现这些痛点。 他们包括：
- 努力跟踪下一步要做什么（缺少优先的积压订单）。
- 构建无效的解决方案，因为没有人有时间考虑它们（您应该早就意识到了）。
- 由于团队之间的优先级不匹配或团队之间的沟通不畅，运输速度减慢了。
- 团队中的人不会感觉到我们为什么要构建某些东西。
如果有另一种（好的）解决问题的方法，请不要聘用PM。
通常，您不一定需要一个崭新的人来解决问题。 我们在早期就苦苦挣扎的一件事是获得足够的质量保证时间-既用于设计中的像素对齐，又用于测试各种项目。 我也感到不知所措。 诱人的是，我们可以聘请初级PM来帮助一些较小的规格，项目管理，并给他们QA。
我们没有。 取而代之的是，我们让一位旅行顾问兼职QA。 这有涟漪的好处。 他学习了很好的错误报告技术（并帮助其他代理学习了如何在其工具中报告问题！），此外，他还成为顾问咨询应用程序问题的专家。 这解决了很长时间的问题。 最终，我们确实将他提升为产品角色（无需其他招聘工作）。
我们已经做了几次解决问题的工作-我们的运营副总裁在旅行顾问工具方面做了很多工作。 我们的工程负责人每周都会进行一次“路线图进度”会议，这可能是我在其他地方工作过的产品会议。 公司内部可以解决很多产品难题，并为您现有的员工提供发展技能的机会。
那你什么时候雇用？
这并不是说您不应该雇用Product，最近我们又雇用了另一名Product Manager加入团队。 因此，鉴于此，您什么时候雇用Product？
PM＃1 –创始人停止扩展时
第一次应该聘请PM作为创始人时是您停止自己运营产品团队时。 这可能是最重要的产品聘用-创始人必须聘请其他人才能完全实现愿景。 创始人与产品的关系可能是公司中最困难（也是最有价值的）关系之一。
您可以看到上述痛苦点开始发生时，创建者何时停止扩展，但这是您可以寻找的一些线索。
创始人背景
这一点最重要。 它会影响您首先需要雇用的时间和对象。
如果您作为创始人想继续自己做产品，那么聘请另一位PM可能会面临挑战。 那可能是因为您之前是PM，也可能是因为您喜欢它。 如果您曾经担任过项目经理，或者自然而然地倾向于这项工作，那么您更有可能将其保持在更大的团队中。 如果您是一位经验丰富的产品负责人，那么您也可以聘请一个初级的产品经理并亲自管理他们。 您可以等到团队规模扩大后再聘请另一位领导者。
如果您以前从未做过（例如，您是一名工程师，并且更加关注技术架构，或者您是一名销售人员，并且从未从事过产品开发工作），那么您可能想聘请该职位早点 您可能还想雇用更有经验的人。 他们很可能以前曾遇到过常见的产品陷阱，并可以帮助您避免它们。
定义您要寻找的产品类型以及如何与他们继续互动很重要。 他们是对产品做出最终决定吗？
产品复杂度
另一个问题是产品复杂性。 分割产品团队的最不喜欢的方法是“我将执行高级战略，而他们将执行详细信息”，这使详细信息级人员很难打出良好的电话。 这也使高层人员与团队其他成员的联系变得更加困难。
Lola的优势是拥有面向用户的产品（应用程序）和面向旅游的产品的顾问（我们为他们制作的工具）。 两者之间也需要交互管理。 这为如何考虑产品组织提供了一个很好的思路。 在Kickstarter，我们拥有类似的结构-我们为社区团队提供了支持者，创建者和工具。
产品越复杂，您就越有可能能够引入额外的产品资源来对其中一个领域进行深入思考，并使创始人每天都投入大量精力。 如果您确实希望产品复杂并且可以快速扩展（因此需要建立更完整的产品团队），则可以将更高级的人员作为第一位产品雇用者。
团队的其他成员
第三件事是团队。 如果团队中有大量设计师/工程师，那么您可能会更快地需要更多产品支持。 如果团队主要是销售人员，而产品本身很简单，那么您可以在创始人身上持续更长的时间。 团队其他成员的经验水平在这里也很重要。 我曾与工程副总裁一起工作，他除了可以承担工程管理职责外，还可以轻松担任初级项目经理的职责。
2号下午及以后
当您是一家公司时，您通常可以机会地聘请“优秀工程师”或“优秀销售人员”-机会是您可以做更多的工作，可以做更多的销售。
在Product中并非如此。 在“产品”中，您需要使人员适应角色。 对于“何时不雇用”和“第一PM”概述的模型将继续用于随后的产品雇用。 幸运的是，决定聘用第一位PM的决定是最困难的。 第一次做对可以帮助增加每位新员工。
不要忘记上面的东西。
在您所在的团队遇到痛点并且您已经尝试以另一种方式解决它们之前，您不需要其他PM。
雇用一份完整的工作。
在Kickstarter，我是第50位员工，是第五位PM（如果包括产品负责人）。 正如我之前写的那样-从我向Kickstarter申请到开始我花了六个月的时间。 从我申请到开始起，还有两个人加入了产品团队。 举一个例子，丹妮拉（来自社区团队）加入了内部工具的工作。 我不会是这个角色的合适人选。
对于每位PM员工，职位描述都不应该是“哦，我们还需要一些额外的帮助”或“我们可能需要做的一些功能”，而应该是新PM可以在其中工作的不同领域。 如果使用全新的PM，则该区域可以较小（例如，我的第一个项目是Symbian的PowerPoint Broadcast Viewer，它所做的只是连接到服务器并显示服务器指示的内容），但仍然应该成为一个完整的区域。 从Kickstarter开始到完成，花了六个月的时间，直到对我来说有意义的一个领域-支持者体验。
考虑一下到目前为止的情况。
建立产品团队时，您将开始拥有规范。 您可能会发现团队中的每个人都是技术专家。 您可能会发现没人。 您可能会发现每个人都很钝。 您可能会发现人们更喜欢通过电子邮件进行交流。 创始人和第一批产品雇用者往往为产品团队的文化定下基调。
每次招聘时，请考虑如何塑造这种文化。 您是否希望每个PM都具有技术性？ 如果不是，请考虑接下来雇用没有技术背景的人员。 您还想考虑该PM是否会随着您已经创建的文化而兴旺发展。
在添加每个额外的PM时，不要仅仅雇用来解决眼前的工作需求。 还请雇用以使产品团队更强大。 每位员工都应提高团队的整体素质和实力。 在这之前，不要雇用员工。
