文化的常见驱动力之一是政策。 书面和非书面政策都可以影响公司的文化。 改变文化的活动之一是找出哪些政策正在推动不再为组织服务的文化元素。
“使错误的事情很难做。 让正确的事情变得容易。”
—未知
什么样的政策正在塑造您的文化？ 您如何识别和取消这些政策？ 有时，当您根除根深蒂固的文化政策时，可能会破坏您未曾预料到的政策和文化。
这是一些不再为许多组织服务的策略示例，以及有关如何解散策略的一些想法。
在高度不确定的区域中对日期的需求承诺。 这在许多通过期限衡量成功的组织中很常见。 当人们被要求约会时会发生什么？ 通常，它们会建立大量的缓冲区。 “承诺不足和过度交付”是许多人担任这一角色的座右铭。 当我们沿途计划外时会发生什么？ 人们被激励去撒谎或掩盖计划与实际之间的差距。 我曾经问过一个防止欺诈的团队，他们是否受到防止欺诈或开会日期的推动。 他们的脸红给了我答案。
日期驱动的文化可以产生哪些文化元素？ 浪费和成果不如承诺重要。 寻求帮助的可能性不大，因为那意味着承认您不在计划内。
审批程序 。 批准是制造负面文化元素的重大罪魁祸首。 当人们需要批准才能采取行动时，他们放弃做出决定的责任。 例如，我要在全公司范围内发送通信。 如果在此之前我需要批准，则我已免除了沟通的责任。 如果我的沟通引起强烈反对，嘿，老板批准了，这不是我的错。 批准可以创建一种无人承担责任的文化。
此处的一个很好的第一步是将批准更改为通知。 David Marquet使用短语“意图”。 “老板，我打算发送此信息。”这在您拔掉保单时会带来一定的安全性，因此老板不会被蒙在鼓里，但责任仍在工作人员身上。
旅行批准 。 Google为员工提供了一笔用于旅行的支出分配，他们可以将其存入银行或借用未来的旅行。 没有旅行所需的批准，也没有您的费用批准。 Google假设人们不必旅行就不会旅行。
需要旅行和费用批准时会创建什么文化？ 当需要旅行批准时，这表明我对我的工作的投资回报率（ROI）不承担任何责任。 每当我需要做对公司合适的事情时，我都要乞讨，感觉就像我在索要奢侈品。 乘飞机或开车，远离家人，在酒店睡觉真的是一种奢侈吗？ 有时人们只是放弃并停止询问，以为如果公司希望我做对的事情，他们会变得更容易。
一个简单的解决方案是让团队对其损益（或预算和支出）负责。 当团队决定旅行是否值得为回报做出贡献时，批准就完全过时了。
通信协议 。 有许多通信协议，尤其是在分层组织中。 您是否可以与老板的老板交谈而无需先通过老板清除？ 我曾听过一位高管曾经下令说：“除非有董事或以上职位，否则我不会与任何人见面。”
这会产生什么文化？ 在某些情况下，它创建了我的朋友凯利（Kelly）所说的管理层和工人之间的“永久冻土层”。 如果他们拒绝与人交谈，则信息将无法获得领导。 当您无法克服老板的想法时，想法就会在经理层消失。 这创造了一种文化，在这种文化中，思想不会被孵化，人们最终只会放弃。 在一家公司中，即使老板拒绝了3次想法，也有人将其付诸实践而获得奖励。 他们说：“干得好！我们还需要更多！”不拒绝他的想法三遍呢？
裁员 。 在许多公司中，大声说裁员可能会影响文化和生产力是禁忌的。 当公司制定定期裁员的政策时，就会影响文化。 您对裁员是一项政策感到惊讶吗？ 还记得通用电气“每年削减最低10％”的政策吗？ 首先，它创造了保护主义，人们以挽救自己的工作为目标进行决策。 其次，它发送的信息是每个人都是消耗性的。 我曾经听过有人告诉他们的员工，“您很幸运还能找到工作。”这会产生什么文化？ 我认为就业是一条两条路，你付钱给我，我赚钱。 一旦人们开始将工作视为一种“恩惠”，他们就会停止寻找为公司增值的方法，并按照他们的意愿去做。
在高裁员文化中，改变真的很难。 人们不想冒任何可能将其放在砧板上的黑标的风险。 “如果我做好我的工作，我为什么还要尝试其他方法呢？”由于同样的原因，工作流动性也直线下降。 人们不想成为一个部门的新人，因为他们将是第一个裁员。
这只是政策的一小部分，可能会无意间推动文化发展。 您看到过哪些政策影响文化？ 我们希望收到您的评论！
我们所谓的管理，很大程度上在于使人们难以工作。
— 彼得·德鲁克 （ Peter Drucker）
