在谈论他们的组织或组织将来的样子时，突出的一件事是保持学习和成长的能力。 萨姆·斯普林 （ Sam Spurlin）提到了成长心态，这是卡罗尔·德威克 （Carol Dweck）提出的一种理论，并说每个好的组织都会对其自身进行实验。 根据Tess的说法，该业务必须进行某种社会实验，因为它是由一群试图找出如何更好地合作的人组成的。 Sam认为，有一个假设并进行检验可以成为培养这种方法的一种方法。
具有成长心态的人将自己的技能和素质视为可以通过奉献和努力来发展的东西，而不是将自己视为在某些事情上具有天赋的天赋，这被称为固定心态（Dweck，2007）。 可以通过组织员工的组织文化和自我发展计划来发展这两种思维方式（Keating和Heslin，2015）。 成长心态主要是学习，改善和成长（Dweck，2007），这可能就是为什么它与创造力紧密相关（Karwowski，2013）。 因此，对于主要的组织成员而言，通过允许人们进行自我尝试的文化发展的心态可能是相关且有益的。
30周是针对设计师的加速器计划，创始人/设计师在计划开始时就建立了自己的文化。 随着时间的流逝，前联合总监Marianne Aerni注意到文化逐渐消退，并促使设计师重新审视他们的文化，并询问他们实际发生的事情以及它是否是文化的一部分。 乔·霍利尔（Joe Hollier）还指出，文化是一项不断发展的工作，需要高度重视。 与他们的产品和/或服务一样，这是关于不断努力弄清楚Collin Cummings所说的如何使流程更好地进行，以及根据Dara Blumenthal的说法，使他们的组织在角色和系统方面处于不断发展的状态。
这种进化方法在传统的组织文献中很少见。 例如，库尔特·莱文（Kurt Lewin）的变更管理理论（Eriksson-Zetterquist，Müllern和Styhre，2011年）包括解冻，变更和冻结阶段，这是组织发展的刚性方法。 这也是非常低效的，因为所有变更计划中有70％都失败了（Leonard and Coltea，2013），如果您必须进行变更，这意味着解冻和冻结，以跟上世界发展的步伐，对您的组织不利。 Aiken and Keller（2009）建议组织将角色建模，强化机制和能力建设作为组织的核心，以使其能够进行必要的更改。 这是传统眼镜所致，这意味着领导者和等级结构是主要驱动因素，但可以进行调整以变得更加协作和扁平化，以更好地适合初创企业及其在构建文化方面的工作。
见解20：组织成员应培养成长心态
见解21：养成重温文化氛围和建立沟通技巧的习惯，可以保持流畅
学习组织
达拉（Dara）提到，他们在“工作性质”上的咨询方法是基于创造学习机会的，并排斥“文化设计”这一概念，因为她对文化设计的解释是听写的，而不是提出质疑的系统。 随着团队的成长， Collin担心组织如何改变并向新成员学习，但是要做到这一点，需要降低风险，同时要有安全的空间来测试新行为， Deborah说。 正如达拉（Dara）所说，人们需要学习如何以不同的方式提出问题，以进行改变和学习， 玛丽安（Marianne）同意这一点，即良好的学习体验源于挑战人们对周围环境的质疑。
Hanson and Hoyos（2015）提到了三个过程，这些过程对于学习发生至关重要。
- 协作-通过基于关系的方法聚在一起讨论学习的机会
- 询问-好奇心始于引发问题或经过分析的困境的信息，从而变得更具战略性
- 反思-内省以便可能重新考虑组织实践
通过提高组织成员的知识，动力和潜力，战略学习干预措施还被证明可以长期改善绩效（Kim，2015）。 因此，至关重要的是，通过协作以一种能够促进成长和反思的好奇心态，通过协作向新的（和“旧的”）团队成员学习，从而对这些类型的过程进行投资至关重要。
那么我们如何设计最佳学习方式呢？ Mathias Jakobsen提到您可以以设计师的身份来对待它，并着眼于您想要实现和设计的结果。 设定结果和倒退是最常见的方法（ 艾莉森 ； 乔·霍利尔；丽莎·佩托索 ）。 丽莎还提到，要真正取得成功，您必须考虑小组的目标和挑战以及他们目前正在开展的工作。 同样重要的是，要考虑Hansons和Hoyos（2015）的三个过程，并确保协作能够以富有成效的方式进行，并进行反思并激发个人更加好奇。
设定目标的方法以及保持不懈的精神存在于凯勒（Keller）和库斯科（Kusko）（2015）的工作中，他们描述了教师用来增强教学的模型。 教师首先要分析评估数据，设定目标并制定实现这些目标的计划以及2-3个策略。 几周后，他们重新评估了他们的策略并计划确定他们是否在实现目标的正确道路上并做出相应调整。 这表明了对行为和行为的高度实验和认识。 由于这种方法基于反思和行为，因此有可能也可以应用于文化建设。
大多数初创公司都在“精益创业”框架下工作，其中，原型设计和最低可行产品（MVP）是两个主要概念。 Sam建议将相同的心态纳入组织本身，而不仅仅是产品。 通过建立原型思维定势，没有任何事情是固定的，并且由于其灵活性，您可以随时返回决策或组织的一部分。 这与凯勒（Keller）和库斯科（Kusko）的方法（如上所述）相吻合，也可以与Double Diamond框架相关联，Double Diamond框架具有阶段性和收敛性，并以人为本的设计为基础，可以通过以下方式转化为文化建设计划：到目前为止，在这个项目中提出的见解和理论。
Double Diamond包含以下几个阶段（设计委员会，nd）：
- 发现-确定用户需求
- 定义-解释需求并使之符合业务目标
- 开发-开发，迭代和测试解决方案
- 交付—投放市场和反馈循环
见解22：策略性学习干预措施应在合作的基础上进行
见解23：应通过支持组织成员提高好奇心和以数据为驱动力，培养试验型思维
见解24：为了从目标上倒退，需要探索和理解组织成员的需求和业务目标
