组织投资于多种培训计划，以提高其员工的技能，并为他们配备动态，不断变化的业务环境。 根据2016-2017年的基准研究，组织在这些培训计划中每位员工的支出接近或略高于1000美元。 该研究的其他见解包括一些显而易见的见解-大多数培训计划是针对组织中的高层领导的，大多数培训时间都专门用于开发技术技能等。
多年来，尽管讲师主导的培训计划仍然是学习者最喜欢的选择，但另类学习体验也越来越受欢迎-在线课程，移动应用，非结构化学习空间，甚至游戏。 但是，这些计划的有效性仍然是一个问题。 根据我的经验，这是我在培训计划中发现的一些缺陷：
许多培训计划（包括我参与过的那些计划）在如何设计自身方面都存在缺陷。 设计成人学习课程的方式与为年幼学生和儿童设计的方式大不相同。 例如，成年学习者需要积极投入并参与学习过程–他们完全有能力评估为他们提供的便利内容是否有用–因此，他们的购买对于成功执行绝对至关重要培训计划。 成年学习者在能够分享经验和见解，并利用所提供的知识或技能来增强自己的体验时，也将学习得最好，最有效。 由教师主导的教室，只有一个单向的知识流，这绝对是不行！ 因此，创建参与者可以共享经验和见解的空间对于任何程序的设计都是至关重要的。
有时培训计划是一次性输入。 或者它们是多种技能的输入。 两种策略都有缺陷。 有效，扎实的培训计划的关键是-为学习者提供进行反思性练习的机会。 我说的是反思而不是刻意的练习（我不太相信马尔科姆•格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的10,000小时理论。 我所说的反思性练习的意思是- 当我执行某项任务时，我是否有时间和空间（自己创造或提供的）来深入思考我的执行情况，从而确定哪些方面进展顺利，哪些方面会更好？ 发布之后，我是否有机会实施这种学习并评估自己实践的有效性？ 我相信，如果培训计划的设计没有反思性实践的机会，那么从长期来看，它们将被证明是无效的。
我观察到的另一个缺陷是将这些培训计划视为即时干预，而不是将其视为组织更大的学习策略的一部分。 在年底时，这些培训计划将为组织的员工累积地产生技能和知识的转变？ 因此，培训计划采取“快速解决方案”的形式，而不是定向学习的坚实触发因素。
组织投入时间，精力和精力的一个有趣的练习将是在开始时为员工制定愿景 （技能，他们将能够完成的任务，掌握水平，需要配备的知识等）。一年之后，从战略上确定学习空间，以帮助建立这些技能和知识。 另外，请记住将这些培训计划的空间留给第二点（反思性练习）实现。
柯克帕特里克模型是设计任何培训效果的有效工具。 他的模型建议评估培训计划的有效性分为四个阶段-反应，学习，行为和结果。
根据模型，“反应”水平可以通过培训后调查来衡量，例如-“培训对您的工作有多有意义？”，“会议对我的知识有所帮助”等。但这就是几乎停止了数据收集。
立即在培训课程发布后，参与者更有可能对培训做出满意的回应，并且有很多因素可以促成该培训（精心设计的课程，熟练的辅导员等）。 但是，培训计划的真正有效性只能在“学习”和“行为”级别进行评估（在“结果”级别，该计划可能是一个促成因素，但是很难说仅该计划就对结果），因为这是态度和行为发生转变的地方。
要在“学习”和“行为”级别评估有效性，您需要：
- 使用从培训中获得的工具/见解有效地练习内容/技能的空间，时间和优先级
- 持续的跟踪和评估
尽管我知道以上两个都是时间和成本密集型的，但可以根据您组织的学习策略来选择它们。 此外，即使在培训计划实施后的3-6个月中随机抽取参与者，也应提供有关“学习”和“行为”水平的一些见解。
在涉及外部培训师的情况下（通常是这种情况），组织内的经理和团队负责人需要跟进并通过他们自己的跟踪和评估方法来检查计划的有效性。
我确实认为，只有精心设计，培训计划才能为组织中的人们学习提供巨大的价值。 否则，它们最终会浪费时间和金钱，并导致一群心怀不满，而不是投入的员工。
