是否正在寻找启动 生产设施 以使其更具创新性和竞争力的方法？ 单靠过程改进是不够的。 关键在于创造一种制造公司文化，让其参与，授权并随时准备走向世界-取胜。
Cody Adams生产经理与Woodshop主管Phillip Mayes交谈
在美国制造业即将大发雷霆之际，仍然存在一个症结所在—迫在眉睫的劳动力短缺，因为许多高薪，高科技制造业职位空缺。 我们之前已经写过有关制造业公司在吸引下一代工人方面面临的挑战的文章。 在本文中，我们谈到了改进STEM培训的重要性，以及通过学徒计划在行业与潜在工人群体之间建立更深层次联系的需求。
但是，如何改善制造公司的文化呢？ 那不是解决方案的一部分吗？
我们生活的时代是，选择职业的工人对公司的文化具有空前的知名度。 诸如Glassdoor之类的社交媒体和雇主审核网站，无论是处于最佳状态还是处于最低状态，都可以直接访问员工对其工作场所内发生的事情的评论。 像Yelp餐厅评论一样，精明的读者会忽略最令人讨厌，最含糊的赞美评论，因为它们可能会带有偏见。 但是，底线很明确：如果您正在寻找新的职业，可以从评论网站和新闻报道中清楚地看到，尽管许多职业都在忙于改变他们的办公文化，以使其对工人更加友好，适应和灵活，大多数制造公司似乎都停留在过去。
制造公司的工人正在注意。
由Gallup.com
根据盖洛普（Gallup）最近的一项调查（美国工作场所状况），制造公司的工人从事工作的最少，比所有其他行业低8个百分点。 盖洛普（Gallup）顾问指出，制造业工人希望自己在其他行业工作的朋友和家人有什么感觉：在工作中具有更大的权力和灵活性，包括设置弹性工作时间和自定义工作角色的能力，以更好地满足他们的需求。
也许是时候退后一步，看看全局了。 制造业的企业文化需要改变哪些方面，才能被视为理想且有价值的制造业职业？ 哪些制造文化变革可以帮助使美国制造业在创新，质量和效率上更具竞争力？ 如何减少员工离职成本？ 最重要的是，您如何在不造成重大干扰的情况下对生产文化进行这些有益的改变？
您可以使用以下七个建议来改变公司的文化：
如果您想更好地改变制造工厂的文化，那么决定从何处开始可能是不知所措的。 不要重新发明轮子。 使用简单的，行之有效的方法开始。
受丰田汽车（和其他日本公司）的启发，诸如5S，Kaizen和Toyota Way等著名的制造管理技术是很好的起点。 它们不仅可以帮助您井井有条，而且通常可以提供快速，积极的结果，有助于激发人们对进行进一步更改的信心。
这些计划不仅可以帮助您清理设施，提高设施效率，还可以吸引员工，并使他们对工作更加自豪。 但是5S和Kaizen原则的好处不仅限于最初的组织清理：这些技术可以为您和您的员工提供有用的可视信息，帮助每个人了解生产瓶颈和其他问题点。 这是朝着共同承担生产责任的文化转变的重要第一步。
灰色工程顾问为我们提供了一个真实的好例子：当马蒂·布莱恩特（Marty Bryant）从丰田（Toyota）转到汽车供应商运营主管时，他意识到他的新雇主已大力投资技术以收集指标-但信息从未浮出水面。每天在车间发挥作用。 解决方案：策略性地放置每个人（从CEO到车间工人）看得见的白板，并用彩色编码突出显示哪些生产过程正在按计划进行，落后于计划或完全停顿了。 每周KPI报告中不再隐藏坏消息！
不知道您是否准备好自己解决这个问题？ 为什么不拜访我们经验丰富的Formaspace顾问？ 我们的快速工厂评估计划将帮助您快速查明工厂运营中的问题区域，例如材料处理效率低下和工作流程不良。 他们的建议可以帮助您建立从物料搬运到生产车间再到仓库运输和包装站的高效流程，将您放在第一位。
优秀的员工希望做好的优质工作能有所作为。 但通常情况下，会遇到一些麻烦。
当工人不再觉得自己的贡献可以有所作为时，他们会感到事情无法控制，感到不知所措。 作为一种防御机制，他们经常退缩到自己的“壳”中，专注于自己的特定工作任务，仅此而已。 这可能导致破坏性的冲突，以判定“他们的”责任与“其他”的责任。
普华永道（PwC）咨询公司的研究表明，这个问题不仅涉及制造业，而且涉及所有行业。 在他们的《 2017年员工敬业度状况研究》中 ，有33％的员工报告最常见的工作场所障碍是：“为他人做事，这不属于我的工作。”排在前五位的员工投诉是：
- 不必要地参加会议24％
- 文书工作（例如报告）23％
- 缺乏明确的优先事项21％
- 决策过程不明确21％
因此，当您听到“这不是我的工作”这句话时，您就遇到了麻烦。 您的员工（可能代表您公司的许多其他人员）感觉不到他们是解决方案的一部分。 取而代之的是，他们说他们缺乏所有权和授权能力，而这正是创建优质和创新文化所需的特征。
您如何将文化从“这不是我的工作”更改为“这是我的工作？”
这是一个棘手的问题，因为它涉及到业务的许多方面。 但是，我们建议首先提高质量的作用及其对员工的意义-从客户满意度到业务健康。
在《哈佛商业评论》的一篇文章《 创造优质的文化》中 ，作者Ashwin Srinivasan和Bryan Kurey主张实施这四个原则可以有所作为：
- 领导者需要在质量上“走一走”，而不仅仅是口头上的服务。
- 工人需要以他们个人认为的方式从受人尊敬的来源那里了解其重要性。
- 找到受到工人社区尊重的关键影响者，他们可以利用同伴的影响在团队成员中促进质量的作用。
- 确保工人知道他们有权发表意见并做出改变以提高质量。
您在吸引有才能的劳动力方面遇到困难吗？ 您不是唯一的一个。
由于员工离职成本高昂，制造业持续的招聘问题变得更加严重。
人才招聘者Mike Morrow在《工业周刊》上撰文，对制造业保留优质员工或在其职等范围内培养人才的能力的糟糕状况表示遗憾。 他说：“让我们面对现实吧-当即将毕业的工程师在具有前瞻性的文化与传统的传统制造文化之间做出选择时，他们的选择很容易。” Morrow认为，由于内部员工发展不佳，问题变得更加严重。事实上，他的制造客户中约有75％未能在五年的时间里开发出任何有潜力的内部候选人，这些候选人可以晋升到下一级别的工作职责。
解决方案？
主动交流制造业所能提供的令人兴奋的挑战和回报：在数据驱动的设计世界中，为物联网，自动驾驶汽车和3D打印产品（从火箭发动机到假体外科植入物）提供动力，没有比参与快节奏的产品开发和制造世界更有趣的了。
至关重要的是，您需要通过在员工队伍中进行持续的培训和交叉培训来支持这一诺言。 每个员工都需要知道如何在工作中学习，以及如何从其他工作中学习。 这不仅可以帮助员工提高知识水平和参与度，还可以打破企业中的孤岛。 创建跨职能团队来解决问题：让工程师，车间机械师和业务开发人员一起工作。 挑战人们进行拉伸以实现新目标并提出新的创新解决方案。
在Formaspace，我们相信从内部开发和提升人才。 我们的新生产经理Cody Adams是一个很好的例子，他从车间的入门级职位升任管理职位，以监督制造部门的生产流程。 Adams一直在忙于采用Kaizen原则改进工作流程的努力，并希望在2018年将劳动效率提高15％。Adams和其他主管员工在每周计划会议期间还坐在管理桌旁，以确保制造问题成为首要任务在公司的整体决策过程中。
Cody和Charles在Formaspace的制造工厂中行走
最后，花时间了解为您工作的人的心理以及他们如何看待自己的职业。 前面提到的普华永道报告确定了理想的工作经历发展的三个关键阶段：基础，发展和独特。 值得您花时间阅读。
数据是当今业务中发生的一切的心跳：互联网从消费者那里收集数据，产品中的智能传感器从设施中收集数据，大数据软件对其进行处理，人工智能帮助对其进行解释。 理解这种范式转变的制造业公司正在向前迈进，从消费者需求的重大转变中获得了成功。
结果，制造公司面临着来自普遍数据新世界的两个平行挑战：第一，如何在其即时通信的世界中重组其制成品以提供客户所需的服务，第二，如何创造开放的环境。组织内部的沟通渠道需要灌输透明度和信任。 更复杂的是，所有这些都必须在不损害互联网窃贼手的客户数据或向工业间谍间谍的窥探者泄露商业秘密的情况下完成。
这是许多方面的巨大文化挑战。 将本质上是软件开发人员的团队整合到以前拥有过一个制造过程中，这确实具有挑战性，但这仅仅是开始。 通过将生产和客户数据插入流程挖掘工具中来利用这些数据只是普及数据可以实现的一个示例。
BPMN流程。 图片来自维基百科
我们的建议：建立跨职能团队，以正面应对这些重要问题。 不要让工人对自动化和机器人带来的不可避免的变化感到困惑。 使他们成为过程的一部分，并向他们展示一条可行的职业道路，在这些道路上，他们的贡献将作为这些正在进行的技术驱动型转变的一部分而变得更加重要。
如今的公司拥有从Slack到Snapchat，从电子邮件到Instagram传递信息的前所未有的方式，但是问题仍然存在–我们是否在组织内部有效地进行了沟通 ？
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