大卫·贝克（David C. Baker）写的《专业知识的业务》一书的前言是作者/企业家德里克·西弗斯（Derek Sivers）的来信形式，拒绝为《专业知识的业务》写前言。 显然，贝克随后与Sivers取得了联系，以允许他使用那封信作为序言，因为贝克希望提出这样的观点：“专家经常说’不’抓住机会，以便他们可以用激光聚焦进行深入研究。”
Cal Newport的《深度工作》是对“不”的全长颂歌（我强烈推荐这本书），它主张成功的关键是在不分心的“我的时间”上刻画质量，使他们能够在其中完成深思熟虑的工作。这个越来越分散注意力的世界。
当您寻找它时，到处都是拒绝的力量。 在《今日心理学》，《企业家》，《福布斯》等杂志上都有文章。 诺贝尔奖获得者理查德·费曼（Richard Feynman）因其在行政管理方面的无能而闻名，他精心开发了一种技能/声誉，使他有更多时间专注于自己的研究，主要是对平凡的行政管理说不。
好的我明白了。 在我对思想未来的研究中，我与许多学科的世界一流思想家合作，尽管许多人都在为这个项目投入时间，但几乎所有的人都精心策划了他们的时间，我被告知“不”这些非常忙碌的人很多。 我也定期告诉他们不。 如果我们对随后的每个项目都说“是”，我们就不会成功。
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我的目的不是要成为另一个自助的，建设性的思维方式，强调强调拒绝的技巧。 也没有提出相反的建议，我们需要消除这种习惯，或者对随之而来的一切建议“说是”的力量。 我在思考一两个棋的动作，而不是说不。
我想建议“不”只会使我们在这个世界上走得那么远，而且在我们养成这种习惯之后，还需要其他一些东西。
这是我的理由：在我的上一本TEDx中，我认为技术正在超越人们对大脑的控制和理解，并且技术的发展速度远远超过了摩尔定律（我的公式是摩尔定律*内森的*梅特卡夫的*富勒的*贝尔的）。 人类将需要找到与不断发展的技术同步的方法。 我们不能只是加快速度-就像试图从固定的平台上运行并跳上火车。 我们需要找到加速的方法。
我认为技术必须是解决方案的一部分。 除了使用技术专门提升我们的认知能力外，没有其他方法可以让我们看到与技术的加速相匹配。
但是，解决方案的第二部分-推进人类思想的秘密武器-是与他人的联系。
我用来考虑的模型是将世界视为大脑。 我们大脑中的单个神经元实际上并没有那么聪明或强大，但在人脑中却有数十亿个。 当它们开始在大脑中以巨大的模式和网络一起工作时，它们在整个宇宙中就变得功能独特。
今天的世界是由数十亿人组成的，我们之间的联系越来越紧密。 如果我们做得好，那将是思想的积极未来的等式的第二部分。 随着技术将我们大家联系在一起，并减少了协作的时间，成本和复杂性，世界上大多数人只是远离您而在智能手机（或计算机或连接的设备）上滑动的几个字符。
这就是无力量出现的地方。所有其他数十亿个神经元现在都可以互相使用，并且它们都在伸出手。 而且，许多神经元是合成的-它们是公司和技术。 事实是，我们大多数人并没有那么多人争夺我们的注意力-我们只是没那么有趣。 但是我们都有许多商业实体，它们在创造技术和吸引我们注意的渠道。
在这个世界上，否是一种有效的工具，而且我们大多数人都没有纪律说不。 这不仅仅是对人说不，还可以说是不对。 我们不会拒绝我们周围的主流技术模型-我们会无意识地盯着餐厅的平板电视，我们会继续浏览手机上的社交媒体源。
学会关注我们所关注的事物，并说“不”是一个有力的步骤； 它使我们能够忍耐并进行扎实而深入的深思熟虑的工作。
但是在当今世界，我认为这还不够。 深入的工作适合于中世纪或19世纪和20世纪。 但是今天，我们需要开展加速和学习工作。 吸引和募集世界各地人们大脑中的神经元的工作。 我们需要超越“不”，而要遵守“是”。
我们怎么去那里？ 我认为该解决方案的一部分是元认知。
您需要考虑要考虑的问题。 您需要创建目标和目标的层次模型。 在该框架内，您可以创建自己可以约束自己的领域并进行深入的工作。 但是，您还需要具有纪律性，以识别要让自己开放机会主义学习和参与的领域。 您需要超越纪律而变得灵活纪律。 您应该设法在工作中吸引特定的目标人群（而不是受众），并且应该能够评估进入您的轨道的请求。
我们怎么去那里？
我不知道，可以肯定。
在这里，我参与了克莱夫·汤普森（Clive Thompson）所谓的“比你想的聪明”（我强烈推荐的另一本书）中所说的“公共思想”。 我正在使用一个技术平台（中型）来激发别人的想法，这是其他人的想法。 也许它与另一个神经元/大脑共鸣。 也许就像岩汤的寓言一样，我们大家都为这个想法做出了一点贡献，并将其塑造，直到它自己成为一个强大的实体-基于网络的想法。 （史蒂文·约翰逊（Steven Johnson）在他的书《我们如何发展到现代世界的六种创新》中说，所有创新实际上都是网络。
让我开始这个球。 我认识的一位世界领先的科学家有一个多步骤的规则，他可以在接触到潜在的合作者之前先确定他们的目标，其中包括：
- 这个人是这个领域的思想领袖/专家吗？
- 他们对合作感兴趣吗？
- 他们有酌处时间吗？
- 他们对项目的任务充满热情吗？
- 他们有可以招募的人脉吗？
- 他们是否有能力影响或塑造问题
当然，这是他在外展活动中使用的规则，但是当某人与您联系时，您必须首先使用自己的目标来评估他们项目的目的。 我可能会在此列表中添加其他内容-文化/个性契合度，利用您现在尚未接触到的新关键目标网络的能力，该人告知项目盲点的能力（这可能与文化适应度冲突—因为没有人真正喜欢这个项目的第十个人，所以他不断指出其他人没有谈论的问题；但是，这些内部批判性观点至关重要。
或者，您可以通过三个简单的问题，以与亚马逊对待员工的方式来审视合作者：
1.“你会羡慕这个人吗？”
2.“此人会提高他们进入的团队的平均效率水平吗？”
3.“这个人在多大程度上可以成为超级明星？”
我要强调的是，在旧世界中，说“不”是一种高效的方法来处理需要完成的事情。 在当今这个分散注意力和高度不确定的世界中，它可能会更加有效，而且我认识的所有最有生产力和成功的人都很好地利用了这一点。 但是，要想在今天取得真正的成功，并要在我们不断发展的世界和经济发展的速度下提高生产力，我们需要一个目标框架和灵活的纪律，以使我们有机会进行合作。 您不需要忍受协作。 而是。 与他人进行技术推动的协作是按照您周围世界的步伐加快您的想法的唯一方法。 而且，您无法计划并积极推动这些合作； 您必须是积极的接收者和机会评估者。
这套技能没有经常应有的讨论。 还是？
对于这个话题你有什么看法？ 您能想到的还有谁在谈论或从事此工作？
