想象一下自己开车去当地的杂货店。 您驱车出附近地区，进入主要通道，然后前往商店。 您进入商店，拉出列表，然后找到列出的每个项目以及其他一些项目。 然后您退房，将杂货搬到汽车上，然后回家。
前进。 闭上你的眼睛，然后将其可视化。
现在睁开你的眼睛。
您对您的汽车引擎有何想法？ 您是否考虑过轮胎的转向？ 您是否注意到车辆预热时燃油混合物的变化方式？
可能不是。
那就是您的CXO对LMS，混合学习以及学习者喜欢他们的培训的看法。
如果您是一名学习专业人士，那么有效的学习就是您的目标。 对于您的CXO来说，这是一种通俗易懂的目的-除非您的学习活动与企业保持一致，解决实际的业务需求并展示出积极的投资回报。
在最新的“走向成熟度”基准报告中，
- 39％的L＆D专业人员对自己的学习计划实际上支持企业所需的技能没有信心，
- 只有55％的人在建议解决方案之前分析了业务问题，并且
- 36％的组织与业务领导者一起确定要改进的业务绩效指标。[1]
我们在学习中广泛地介绍了测量和投资回报率，因为我们认为不必那样做。 当我们阅读行业分析师和思想领袖的报告时，我们经常看到企业领导者看不到他们资助的学习计划的价值。
衡量学习收益的需求
并不是说该值不存在。 这是因为作为学习型领导者，我们并未衡量和阐明收益。 大多数组织仍仅在Kirkpatrick学习评估模型的第一或第二级对学习进行评估。 我们仅衡量对学习的反应，有时仅衡量学习是否发生。 只有最好的组织才能衡量行为和业务成果。[2]
在柯克帕特里克（Kirkpatrick）模型的测量区域中，第四层是您的CXO想要看到的唯一区域。 一旦您可以向他们展示，这种情况就会改变，但是在那之前，前三个都不重要。
问大胆的问题
补救措施是大胆。 我们敦促您通过与绩效负责人进行对话来打破组织壁垒。
许多L＆D领导者可能会静观其变，等待学习分析到达可以按一下按钮并计算ROI的位置，但这不会很快发生。 预测分析将为我们提供更好的估计，但是在您具备此功能之前，您可能需要依靠业务线领导的最佳判断。 您组织的某些部门擅长预测。 运用这些知识。
这是我们的秘密：L＆D不直接负责组织的绩效。 业务线负责人是。 学习计划需要支持其目标和需求，而这一切都始于提出正确的问题。
让我们看一些重要的组织指标，以及如何将学习与它们联系起来。 无论您使用度量标准还是负责度量标准的负责人的判断，效果都是一样的。
衡量正确的事情
这是我们针对大胆问题的建议清单：
入职
您对新员工获得能力所需的时间感到满意吗？ 我们如何改善它？
如果我们将上岗时间缩短了10％，那么从财务角度来讲，收益是什么？
接班人计划
领导力培训是否提高了板凳力量？ 如果没有，为什么？ 如果板凳实力更好，对财务有何影响？
客户服务
新客户服务培训是否（或将会）提高市场份额？ 多少？ 收入将增长多少？
产品展示
如果我们将学习扩展到渠道合作伙伴，是否可以加快新产品的推出？
产品学习和支持是否可以帮助我们的渠道合作伙伴销售更多产品？ 如果他们将销售额提高15％，将会带来什么经济利益？
成功证明学习和发展的价值始于提出正确的问题。 要进一步了解如何提出正确的问题并找到答案，请下载我们的免费电子书：
使学习与业务保持一致
了解如何建立合作伙伴关系和联盟，这将帮助您以CXO理解的语言显示价值。
参考文献：
1.“重点更新：使学习与业务保持一致（2015年）。”走向成熟。 2015年7月26日。访问于2016年6月11日。
2. Bennington，Keri和Tony Laffoley。 “超越笑脸表格：衡量学习和发展的投资回报率。” Kenan-Flagler商学院高管发展。 2016年6月1日访问。
Pixentia 是一家提供全方位服务的技术公司，致力于帮助客户解决业务问题，提高其员工的能力并取得更好的结果。
最初发布在 http://blog.pixentia.com/
