约束理论看似简单。 它开始提出了一系列“显而易见的”陈述。 确实是常识。 然后，在不知不觉中，您发现自己正在质疑现代商业和社会的基本宗旨。
Eliyahu Goldratt在他1984年的畅销书《目标》中提出了这一理论。 这在当时是一本不寻常的书，是一本“商业小说”，讲述了一个后工业化中西部的工厂经理在为自己的工厂苦苦挣扎的故事。 当然，这位经理面临的问题是普遍的，而不仅仅是制造方面的。 30年来，读者已经意识到了这个虚构故事中的自己的处境。 这种认可的眼光是将您带入TOC世界的一个钩子。
TOC做出的第一个陈述是， 每个系统都比其他所有系统更紧缩一个瓶颈 ，就像链条只有一个最薄弱的环节一样。
对于某些系统，您可以清楚地看到它：汽车总是在相同的高速公路段减速至停止； 办公室里每个人似乎都汇合的门口； 似乎无法保持畅通的水暖曲线。
对于其他类型的系统，它不太明显。 它有助于将概念从描述物质流的瓶颈扩展到任何形式的约束。
阻止咖啡店为更多客户服务的制约因素是什么？ 这不是门口的大小。 它可能是卡布奇诺咖啡的制备速度，信用卡批准的速度，或者在那个地方想要以该价格购买咖啡的人数和时间。 很难说出约束的实际位置。 但是我们知道它在那里，否则商店可以以无限的速度为无限数量的客户提供服务。
阻碍人体运转的制约因素有什么（例如以美国博尔特（Usain Bolt）为例）？ 这可能是他身体代谢葡萄糖或为肌肉充氧的能力。 或他的鞋子在赛道表面上的抓地力； 或在他内心深处的有限信念。
显然，一旦进入抽象，心理和非物质的世界，就很难找到约束。 但是，我们正在超越自我。
第二个说法是， 整个系统的性能受到最严格的瓶颈或最严格的约束的输出的限制 。
换句话说，如果管道中的水被狭窄的部分减速到a流，则管道末端的流出将不过是a流。 很难直观地看到这一点，因为它通常被我们通常与之交互的系统的混乱所掩盖。
那家咖啡店为客户提供的服务不能比其收银机的速度快一个Iota（如果有限制的话）。 Usain Bolt不能在不增加快速抽动肌纤维比例的情况下节省一毫秒的时间（如果这是他最大的限制）。
第三条陈述是从前两条引出的，但最难以理解。 这是TOC的红色药丸：如果第一个和第二个假设成立，那么提高系统整体性能的唯一方法就是提高瓶颈处的输出（或更广泛地说，约束的性能） 。
以咖啡店为例，如果最大的限制是收银机，那么除了提高收银机速度外， 其他方面都不会影响利润。 没有更好的客户服务，没有更高质量的食物，没有更好的室内装饰，没有更快的WiFi或更干净的浴室或更浓的咖啡，或者我们可以在不拘一格的设计思维研讨会上提出的数百万种其他想法中的任何一种。 任何不受约束的改进都是一种幻想 ，出于同样的原因，如果不加强其最薄弱的环节，就无法加强一条链。
现在考虑一个典型的公司如何运作。 首席执行官宣布该是公司发展的时候了。 该命令被翻译成低级命令，每位经理都向他的团队留下了他们个人努力的重要性。 每个人都会听到他们想听的内容：会计师明白，他们必须提高所保存书籍的有用性（每个人对“有用性”的理解不同）。 软件开发人员一致认为更好的代码至关重要（每个人对“更好”的理解不同）。 营销人员一致认为，更多的创意促销是唯一的解决方案（没有人愿意定义“创意”）。
每个人都朝着自己的使命迈进，紧紧抓住磨石，获得绩效奖励，却没有意识到他们的集体努力意味着一种管理理念：
各地的本地改进都会自动转化为组织的全局改进。
约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）曾经说过：“相信自己不受任何智力影响的实践者通常是一些已故经济学家的奴隶。”
如果这种隐含的管理理念完全错误，该怎么办？ 如果相信我们可以通过单独改善每个部分来改善整个系统，而我们却按照一种已经消失了数十年的经济范式生活和工作，该怎么办？
这就是约束理论所提出的，也是它要解决的问题。
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