作为营销组织的负责人，我一直处在争夺优先事项的状态。 我的每个客户都认为他们的优先事项是最重要的，因此应该首先完成。 实际上，几乎从来没有这样。 实际上，很多时候，它们的优先级是最不重要的。 作为高管，我的工作是了解组织的目标并将其转化为优先事项。 我必须对项目进行排序，以帮助他们实现组织目标。 同时，我必须权衡这些优先事项与团队保留和我的职业之间的关系。 这些通常不均匀相关。 换句话说，如果我在一个部门中有一个利益相关者，请求一个我知道对组织没有多大价值（如果有的话）的项目，那么我也必须了解完成该项目的利弊。 如果我按要求完成了项目（比真正需要的快），那么我可能会得到那个领导和部门的青睐。 这样做可以提高我和团队的地位。 相反，将项目推迟到领导者的时间表之外（尽管这可能是合理的），可能会阻碍我和团队的进步。
以一个由30人组成的团队组成一个约2,000个组织。 可以有许多并发项目-远远超过100个营销项目。 每个项目可能有一个任务或数百个任务，但通常介于两者之间。 在最近的一个大型项目中，我想对网络资产进行大修，我的团队进行了标准研究，尽职调查，与利益相关者的协作以及粗略的头脑风暴，以进行约25项增强。 因此，我们有了项目“ Web Refresh”和大约25个子项目或任务。 我们需要弄清楚如何订购这25个任务，以便我们能够首先交付最大的价值。 我们利用了9平方优先级矩阵 。 如果我想变得可爱，可以将其称为Soschin优先矩阵 。 运作方式如下：
- 为每个任务分配了高，中或低工作量等级。 我使用两个比例尺（尽管一次只能使用一个比例尺，因此请为您的项目选择合适的比例尺。）第一个比例尺用于大型项目。
高水平的工作量（LOE = H）适用于耗时一天以上但不到一周的任务； LOE = M适用于大约一天的任务； LOE = L适用于少于一天的任务。对于耗时超过一周的任务，采用敏捷方法的概念，则需要将任务分解为更多子任务。 对于我很少使用的非常小的项目，有一个可选的比例尺，但有时会派上用场，并且H =一个多小时； M =大约一个小时； L =不到一个小时。 提高估算任务LOE的能力非常重要，以便随着时间的推移，您可以准确地完成此任务，并考虑研究，实验，迭代，测试，改进等。低估不会带来任何好处。 - 接下来，为每个任务分配一个投资回报率（ROI）的值：高，中或低。 高任务应易于衡量，并转化为可观的收入机会或费用减少； LOW应该分配给完成业务，填补空白并且不仅仅是浪费时间的任务； 而且，中型任务应该介于两者之间。虽然我对ROI的解释似乎有些武断，但这仅仅是因为我不了解您的业务或项目。 换句话说，您应该能够自己解决这个问题。 如果您无法确定某项任务是否具有投资回报率，则也许您不应该进行此工作-粘贴“蓝天”或“雨天”任务列表，然后使其浸泡（或溃烂）。
- 使用下表，分别根据步骤1和2中分配的LOE和ROI对每个任务评分。
此时，每个任务的值现在应为2、4、6、8或10。您现在离排名任务列表更近了，但是您可能还注意到有些任务正在相互碰撞，这是因为具有较高ROI（得分= 8）的中等LOE与具有较低LOE和中等ROI（也得分= 8）的值相同。 没关系…继续阅读。
当您开始按分数对任务进行排名时（最高分数是您应该完成的第一个任务），当您有平局时，您对项目的了解以及该任务的细节将成为平局。 如果您不知道该先做什么，那就掷硬币吧，因为这没关系。
对于那些属于Mensa的人，并获得额外的荣誉，您可以添加一个称为“ PCW”的第三维度，代表政治资本的赢取。 这是类似的1–3–5，PCW低为1，高为5。例如，如果您有8（LOE = M + ROI = H），而PCW高，则任务将获得5总共得到13分。请注意，通过添加第3维，您可以从5个可能的得分对任务（2、4、6、8和10）进行排名，到12个可能的得分（原来的5分加上3、5， 7、9、11、13和15）。 因此，在具有大量任务的项目中，如果您真的想具体说明，请选择第三维。 但这确实会使事情复杂化。 在我以前的一些角色中，有很多PCW处于危险之中，因此第3维经常出现。
就是这样……这就是您将一组复杂的任务转换为有组织的，有条不紊的攻击计划的方式。 这也是与项目团队进行交流的好方法。 随着时间的推移，通过完成此练习，您的团队应该在就ROI和LOE达成共识方面变得更加准确。 我发现，当我在项目中向新团队成员介绍此功能时，人们倾向于将任务分组为更狭窄的分数，例如许多中等的LOE和ROI，因此很多都是6。 没关系，但是随着时间的推移，您应该能够将任务分散到整个矩阵上。 这样做没有公式或钟形曲线，仅取决于项目。
