不久前，与C-Suite进行有关L＆D的对话很容易，因为每个人都知道这是什么交易：
“ L＆D开展培训计划-做到合规”
或类似的规定。
L＆D的存在理由更多地是关于我们所做的事情，而不是获得的结果。 我们通过衡量我们的成功来证明这一点：
- 谁出现：有多少人参加/完成了培训？
- 我们将它们保留多长时间：培训花费了几个小时？
- 他们对自己的培训有多“满意”：满意（快乐表）
- 是否将其推荐给同事：净发起人得分（NPS）
投资回报率（ROI）试图回答以下问题：“值得花时间和金钱进行投资吗？” 而这有时只涉及到对组织真正重要的任何事情。
给予或接受语义和奇怪的细微差别，“交付培训计划”是L＆D部门的期望。 最终，“参与”是目标（座位上的伤痕，训练时数，LMS命中率），因为我们知道“学习=更好的表现”。
但是，随着L＆D更加专注于影响绩效和生产率（以业务成果衡量），与该等式相关的希望已受到挑战。
现在，这些期望可能尚未成为L＆D的主流。 但是，我们当然会看到更多的L＆D领导者挑战现状，力争超越传统方法的局限性而对业务产生影响。 尽管许多L＆D仍然停滞不前，但客户和利益相关者正在提高他们的期望，即使不是很完全。 长期存在的，根深蒂固的期望，即“工作场所学习”的外观和气味像“学校”一样，很难摆脱，但是如果我们要促进职业发展（并获得组织内部的支持），那么我们需要领导，以便其他人效仿，这意味着领导我们的利益相关者和客户。
我与之交谈的新任命的L＆D主管将L＆D定位于C-Suite，其方式超出了L＆D的传统期望，从而避免了鸽子的自我陷进并陷入无休止的内容交付周期和行政管理。
如何与C-Suite进行对话
为了领导，您首先需要知道您的利益相关者在哪里。 要认识到这一点，重要的是要了解三件事：
1.为什么要担任这个角色
通过认识到要实现的角色，您可以开始理解自己的职权范围。 这将在职务说明中概述，并在面试阶段进行讨论，但也可以在所有对话中进行推断。 这是一个新的角色吗？如果是这样，那么组织内部正在经历什么痛苦才能依靠“ L＆D作为解决方案”？ 您是在回补先前的职位吗？如果是，您的任务是什么？ 要继续进行建造还是大修？
对职权范围的理解将突出显示成功的模样。 第一个问题很重要，因为它着重于在您抵达时预期会产生的明显差异— 结果 。
2.除了预期的结果，您对L＆D的内部期望有什么了解？
我的意思是： 当您担任这个职位时，人们（C-Suite，其他高级利益相关者和客户）将从L＆D身上获得什么经验？ 如果他们的期望是提供课程和在线内容，那么您需要将对功能的期望从活动和产品扩展到结果 。 实际上，我越来越少听到这些有限的期望，并且听到企业领导者希望通过传统的学习活动来影响业务绩效（但这也许是因为当人们与我取得联系时，他们知道我在栅栏的哪一边已经开启？！）。 在这里重要的是要认识到期望，并推动它们而不是消除它们。 没有追随者的领导者不是领导者，您很可能被视为叛徒。 毫无根据的叛乱分子； 还是傻瓜 重要的是要承认他人的有限期望，并通过引导对话取得成果来建立期望：
“您考虑过想要的培训/ LMS太好了。 我不想花太多的时间谈论解决方案，而不是将注意力集中在解决方案上。 您要实现什么业务成果？”
3.什么是L＆D的KPI？
如果您的L＆D关键绩效指标更多地围绕活动，产品实施和参与程度，则表明该组织重视L＆D 活动胜于成果 。 如果对话与业务优先级更加紧密地结合在一起，那么反之亦然。 再一次，这看起来不像是一个破记录，但是，通过接受一系列活动并询问活动的交付和/或实施希望实现什么目标，您将开始扩大期望并提供超越传统L＆D观点的价值。 我们必须记住，我们是一个专业，我们的价值不在于接订单，而在于塑造和扩展期望以影响业务绩效，生产力和业绩。
一旦我们知道了这3点的答案，我们就会了解我们的零地面：我们的基线。 为了定位L＆D和扩大期望值，我们所做的工作从这里开始，将这些期望定格并向外推。 我再说一遍： 结果而不是活动 。 这对于以正确的方式构建L＆D至关重要。
展示产品和活动成果的一个有用框架是，将进入和通过您组织的每一次过渡都视为关键，并且是在降低风险的同时解决业务优先事项的机会。 因此，而不是“大修感应”，而是要计算出您组织的入职体验真正需要实现的目标。 您想解决什么问题-对于新手，组织甚至特定的团队？ 可能需要新的入门经验才能解决：
- 胜任能力的速度（或其他重要或特定的角色成功程度的衡量标准）
- 新手未通过试用期或未得到延长
- 长期的员工敬业度，特别是如果员工很快被公司剥夺了选举权
- 快速流失（新启动器持续不超过几个月）
与其运行旨在在其晋升后的12个月内招募和培训代表的“新经理发展计划”（因为在他们开始任职时并不总是很容易抓住他们），而是为什么不花更多的时间来制定关键组织中成功管理的指标（以及风险）和针对这些指标的设计？
成功的管理可能意味着结果的交付：销售线索，销售，SLA，周期时间，客户满意度等。但是结果将不是成功的唯一衡量标准。 其他指标可能包括：
- 员工敬业度（通过调查衡量）
- 表现最佳者
- 员工准备就绪（担任其他职务）
- 进度/促销
无论您的组织决定什么，都是管理成功的宝贵措施，认识到这些并理解您的基准将有助于您理解如何以C-Suite认可（和重视）的方式阐明任何问题； 并以有意义的方式向他们传达进度。
通过明确结果，您将专注于通过组织关心的事情来支持组织。 增加L＆D的货币； 做重要的事情 您还知道要监视哪些措施以确保您做正确的事。
改变对话方式如何提升您的地位
当我们根据结果而不是活动和产品建立职能时，我们开始将自己从这些期望中解放出来，并鼓励围绕以下问题进行询问：“您/我们将如何做到？”例如，我们将着眼于提高能力的速度。组织的新成员。
“凉！ 我们该怎么做？”
这意味着比：
“我们将重新设计归纳法！”
更有可能做出以下回应：
*耸耸肩膀*“填满靴子。”
与C-Suite以及其他利益相关者一起将对话引导到结果而不是活动 （和产品 ）上，有助于大致了解共同的责任感，因为现实主义者会知道L＆D不可能独自完成所有事情。 但是，阐明要解决的实际业务问题和探索数据（以将其识别为实际问题以及改进目标）是L＆D可以建立远超常规的信誉地位的一种方式。
我正在与越来越多的L＆D领导人会面，他们被任命为取得真实的业务成果，并且知道他们一次不能达到这些目标，而且很久以来就不再相信电子学习是绩效或生产力的答案问题。
这些领导人不是一般人。 它们是目前的离群值，但它们标志着该行业的发展方向。 我怎么知道？ 因为我会定期接到招聘人员的电话，请他们就他们正在工作的角色征询我的意见，这比传统的L＆D思维方式和能力还重要。 这不是因为它是新颖的或该组织具有不寻常的人口统计特征，而是因为该组织认识到L＆D的价值会影响业务绩效和成果。 准备负责这些功能的专业人员很少而且相差甚远，而目前需求超过供应，但是我相信这种情况正在改变。
您将需要什么来支持您的L＆D转型？ 您的领导。
David James 是 Looop的 首席学习官， 之前曾担任华特迪士尼公司EMEA地区的人才，学习和OD总监。
David现在是当代L＆D实践的权威，他与企业 合作，与Looop 一起开发和实施 使学习起作用的 社交，敏捷和数字学习策略 。
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