两全其美：提高生产力和员工福祉的战略规划
从小到大的组织经常会在战略会议上花费大量时间（即，决定我们的下一个大目标是什么），但是他们只是做不到实施战略的事情。
这是常见的战略执行差距。 中间层，我们称为战略规划 ，对于使您的团队处于同一页面并显示所有大图非常有用。 您向他们展示了所有重要的事情以及为什么要做，设定了（切合实际的！）截止日期，并定期跟踪您的结果，这并不难，并且对您的业务有多重好处。
缺乏明确性和专注力，拖延症，在无法推动业务向前发展的活动中投入大量精力，却欺骗了我们，让他们感到“富有成效”，缺乏动力，在交叉目标下工作……我的意思是战略规划是解决所有这些问题的最终解决方案，这些问题通常在各种规模的组织中都可以找到，但可以肯定会有所帮助。
战略规划如此有效的原因有很多。 在这里，我将回顾一些解释战略计划有用性的研究结果。
动机与生产力
我们所有人总是很忙，尽管如此，我们仍在努力推动业务向前发展。 这就是繁忙的悖论 ：我们感到不堪重负，做的事情越有可能使我们变得忙碌，但却没有生产力。 例如，回复不重要的电子邮件会使我们感到工作效率高，即使它使我们无法做真正需要做的事情来推动业务发展。
造成此问题的原因至少有两个，我们天生倾向于拖延难做或我们不喜欢的事情，以及缺乏明确的优先事项 ，而这两者都可以通过准确的战略规划来解决。
实施拖延的意图
弥合意图行动差距是很难的。 我们制定了计划，但随后往往无法执行它们。 从不参加体育课到推迟打给潜在的新客户的电话，我们经常推迟执行重要任务。 是的， 拖延 。
研究表明，击败拖延症和缩小意图行动差距的最佳方法是形成实施意图 。 这意味着我们应该提前制定一个明确的计划，阐明我们将要追求的目标并保持正轨。 我们必须定义要在何时，何地以及如何按照目标意图采取行动，甚至在可能的情况下甚至提前计划，以及如何对紧急情况做出反应。 这样，即使在认知需求很高的情况下，我们也可以提高实际执行目标导向的行为的可能性。
更好的优先级
在标准的工作日里，我们通常要做很多事情。 有些非常重要，许多只是微不足道的任务。 首先应该做什么？ 我应该如何安排一天或一周的任务？
根据流行的艾森豪威尔矩阵，应该首先完成重要而紧急的任务，并且应该始终为重要但不紧急的任务留出一些时间。
为什么在重要的事情上这么难工作？ 很多时候是因为不清楚优先级是什么。 如果我们没有与我们的优先事项形成明确且共享的地图，则我们必须依靠对旧战略会议的记忆和我们自己的评估。 但是，我们的记忆可能会产生误导，我们的评估结果可能与同事的评估结果大相径庭，但是我们很难意识到这一点（由于认知偏差被称为虚假共识效应）。
战略计划对于明确显示优先事项可能非常有用：精心设计的可视化战略计划仅显示重要活动，因此，您的所有团队一眼便会理解为推动业务发展应关注的重点。 战略计划中未包括的所有内容，包括修复漏洞，回复电子邮件等所有棘手的内容，都具有较低的优先级，应在“有时间的时候”进行。
更好的沟通：将重点和团队精神联系在一起
在管理团队时，要找到合适的平衡可能非常困难。 一方面，微观管理可以满足我们内在的“控制狂”，但对我们的团队而言却是贬低的，最终效率极低。 另一方面，给出模糊的指示可能会导致效率低下：员工不完全了解他们必须做什么，必须猜测哪些更重要以及哪些可能会延迟。
根据Interact / Harris对1,000名工人进行的民意调查，在工作中第二常见的沟通问题并未得到其经理的明确指示。 这并不奇怪，因为据估计，多达95％的中型到大型公司的员工都不知道或不了解他们的公司战略。
您可以轻松想象后果：错位，沮丧，出于交叉目的工作，缺乏专注力，生产率低下等等。
可视化的战略计划可以成为有效传达战略，提供清晰性并使您的人员处于同一页面上的强大工具。
使用指挥官的意图并停止对团队的微观管理
指挥官意图（CSI）背后的核心思想是，领导者应该对他们寻求的成果和接受的参数有清晰的认识，而不是施加严格的命令和控制。 换句话说，您应该告诉您的团队您想去哪里，为什么需要到达那里，让他们自由使用他们的技能和知识来达到期望的结果。
这种智能通讯工具是美国陆军开发的，可以帮助他们在极端不确定的情况下进行计划，它在商业中也非常有用：如果发生意外，那就没关系了，有了CSI，您的员工将可以随意即兴创作并主动达到预期目标，而不仅仅是冻结或召开另一个会议。
战略计划是高层战略（通常过于模糊以至于无法实施）与日常战术之间的层，因此，这正是使用司令员意图的正确水平。
这是一个模板，用于立即在启动时开始使用Commander的意图：
我们的目标是……………………………………………………因为…………………………………………………………………………………………………………………… …………………………之前。
成功将是…………………………………………………………。
如果…………………………………………………………可以。
如果……………………………………………………我们需要重新考虑。
如果使用“我是为什么”进行战略规划，您会发现创建真正交付的CSI所需的所有内容已经存在，只需单击活动栏以将其打开并填写字段。
目标设定的美术（和科学）
对任何领导者来说最有用的技能之一就是指出正确目标的能力。 对于尚未出生为领导者的我们所有人，在为团队创建新目标时可以遵循一些简单的规则。
规则1：专注于您想要实现的目标，而不是如何实现目标
如果您的目标只是一个待办事项，那么您做错了。 描述所需的最终状态是什么，以及为什么它如此重要，这是司令官意图的主要课程。
规则2：为他人而写，而不仅仅是为自己
交流很容易被非常频繁的（虽然经常被忽视）认知偏见（称为知识诅咒 ）破坏。 据此，在交流时，我们在不知不觉中假定其他人具有理解的背景。 换句话说，收件人可能会收到原始邮件的60％，而我们确信他们会收到原始邮件的90％或更多。 如果您的队友只是不了解您的计划，并且您作为团队负责人，您有责任发出清晰的信息，您就无法期望专注和一致。 通过使用一种简单的语言（而不是简单化，您没有与学龄前儿童交流！）来克服知识的诅咒，更重要的是，要牢记队友（他们如何称呼事物，他们已经知道什么以及可能丢失哪些信息）等）。
规则3：使用更明智的目标
根据彼得·德鲁克（Peter Drucker）制定的“目标管理”标准，良好目标设定的原则可以用SMART的缩写来概括。 因此，一个好的目标应该是：
- 具体
- 可测
- 可达到的
- 相关的
- 时限
- （易于）评估
- （容易）REVISE
规则4：避免延伸目标
许多公司喜欢设定很高的目标并设定“延展目标”，这些雄心勃勃的目标虽然不太可能实现，但应激发员工不断超越极限并实现110％的绩效。 研究得出相反的结论：尽管在某些非常罕见的情况下，延伸目标对于应对需要创新方法的新挑战很有用，但它们通常非常危险，并且可能事与愿违。 您的公司和您的队友也是如此，并设定了可以切实实现的目标。
认知利益
据说一张图片值一千字。 研究与这一常识相吻合：根据一种称为图片优势效应的现象，我们对视觉数据的响应，处理和记忆能力要优于任何其他类型的数据。
在长文本文档上找到正确的信息对于时间和认知资源（尤其是注意力和工作记忆）而言是一个代价高昂的过程，而使用视觉内容的同一过程则更快，更便宜，从而使我们宝贵的认知资源完全可以免费使用重要，例如开始完成重要的事情。 这意味着，如果您的战略计划是一个较长的文本文档或一个很大的电子表格，那么，您要给应该阅读并执行该文档的每个人增加额外的认知负担。
战略规划处理复杂和多维的数据（数字，目标，活动描述，截止日期，层次结构和依存关系等），因此，使用可视化方式来映射您的战略将使所有复杂信息更易于访问 ， 易于理解 ，并且最重要的是可用 。 确实，我们的大脑不仅比文字更有效地处理视觉信息，而且视觉更具说服力。 实际上，我们知道，与不使用视觉效果相比，使用视觉信息可以使演示文稿使参与者采取行动的可能性提高43％。
让我们摆脱计划的谬误
很难准确预测完成一个项目需要多长时间。 我们通常过于乐观，因此在计划完成一个项目需要多长时间时，我们会系统地低估时间的总支出。 对于大型项目（例如，悉尼歌剧院的建设，比预期花费了十年的时间，花费了1.02亿美元而不是估计的700万美元）和小型项目（写这篇文章使我花了比我更长的时间）发生了这种情况计划）。
这种普遍存在的认知偏差被称为计划谬误 ，最早由70年代末期的认知心理学动态二人Daniel Kahneman和Amos Tversky报道。
尽管固然很难完全克服，但是视觉计划在某些方面可以帮助消除计划的谬误并创建更准确的预测。
时间的视觉与抽象表示
在时间轴上看到您的项目对于获得外部视图和理解时间的流逝比想象的要有效得多。 例如，您可以看到一个月不会永远持续，而是有固定的工作天数，并且还可以看到已经有一些计划的活动在同一时期内重叠，因此最好谨慎些并将截止日期移到以后的时间。
分割效果
计划谬误的另一种有效的消除偏差的方法是将较长的活动分解为较小的子任务。 这是“我为什么”的核心思想之一：在时间轴视图上，您可以将大目标分解为可以实现的主要活动，然后将这些活动分解为每周任务。 这样，您应该更准确地预测每个活动所需的时间。
赋权与福祉
对与工作有关的压力的研究发现，缺乏控制（无法决定如何执行自己的任务），角色不明确（不知道该做什么和为什么做）以及管理层的支持不力是最常见和最危险的一些行为工作场所压力源。
通过使用有效的沟通（例如指挥官的意图）和明确的优先次序进行战略规划，可以提高员工的权能和参与度：当有机会决定如何完成工作时，员工可以提高工作效率并且也可以激励他们寻找解决复杂问题的创新解决方案。 更一般而言，知道做什么和为什么做的员工，工作得更好的员工，生产力更高，投入更高，对工作压力较小，对工作更满意的员工。
战略规划，我为什么
总而言之，对有效的战略计划进行投资意味着对公司的生产力进行投资，也对员工的福祉进行投资 。 这是一个明显的双赢局面 。
我们已经开发了“我是为什么”，试图实施认知心理学和组织科学研究的相关发现，以帮助初创企业和小型企业以可视化方式制定其战略计划。 我是为什么要为您和您的团队弄清楚：从高水平目标到每周任务的整个计划始终摆在您面前。 交流和共享策略的简单方法，可让队友保持团结，高效甚至开心。
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