“定期的节奏或“心跳”建立了团队以可靠的速度可靠地交付工作软件的能力。 定期进行交付的组织已经建立了流程能力，可以轻松地衡量其能力。”
—玛丽·波彭迪克（Mary Poppendieck）
使看板与Scrum区别的（很多）事情之一是看板使节奏相互分离。 这可能需要一点解释。 节奏是一种规律的活动节奏。 例如，我们每两周举行一次计划会议。 在每次冲刺结束时，我们都会举行一次冲刺审查会议。 再添加一些，您将获得一致的生产率。
想象一下没有节奏，但是仍然需要这些会议。 “事情正在崩溃。 几个月来我们没有举行过回顾展。 也许我们应该这样做？”“我没有什么可做的，请问我们可以尝试让所有人聚在一起参加计划会议吗？”所有会议都将由紧急情况驱动。 uck
但是为什么我们每两周计划一次呢？ 为什么每个sprint都只需要一个回顾，不多又少，为什么必须在最后呢？ 通过取消节奏，看板允许团队尝试不同的规则，例如每隔一个冲刺回溯一次回顾会议，或每隔周三计划一次会议，因为那是利益相关者有时间聚会的时候。 甚至可以戴上帽子，每两天计划一次会议，同时持续两周的构建迭代。 为什么？ 也许行业如此活跃，工作项目如此之小，以至于两周的承诺就没有意义了。 因此，这是什么节奏的快速概述，以及将它们分离的观点。 但这不是我今天要写的。 这只是背景故事。
大卫·安德森（David Anderson）撰写了有关七种看板节奏的文章，但没有人（据我所知，在使用谷歌搜索了大量内容之后）没有一个地方对它们进行整齐地描述。 我当时正在与看板社区的另一位领导谈话，而在我们的头脑中，我们只能（共同努力）只列举其中的六个。 因此，这里集中了所有七个节奏，从Scrum熟悉的三个节奏开始（计划，回顾和每日站立）。
站立会议
它是什么？
站立会议通常是最频繁的会议，它可以使团队就项目的状态保持一致。 它解决了诸如谁在做什么，谁需要帮助以及是否有任何任务被阻止等问题。
为什么这样做呢？
站立会议满足了团队的需求，他们需要使用这些信息来就如何利用时间做出最佳决策。 这是团队内部工作的反馈意见，但对于希望了解正在进行的事情以及如何提供帮助的利益相关者也很有帮助。
我们该怎么做呢？
通常会站起来保持会议简短，但是格式可能会发生很大变化，从Scrum一轮的三个问题到从右向左扫描看板的障碍和瓶颈。 诸如Liz Keogh的“我今天学到了什么？”格式的创新还有很大的空间。
补货会议
它是什么？
拉动系统需要输入队列中的任务，以避免饥饿。 补给计划会议是我们决定这些任务将是什么的会议。 Scrum将此称为sprint计划会议，但形式可能有所不同，并且可能涉及多个股东。 在第一个有据可查的看板行动示例中，大卫·安德森（David Anderson）发现一个团队在优先安排来自多个经理的接班工作时遇到困难时，安排了定期补货会议，因此他与这些经理组织了每两周一次的电话会议，以共同确定工作的优先次序。
为什么这样做呢？
这就是可能的情况。 这是在无限可能性和系统承诺点之间的最后一步。 该会议将从下游反馈和市场力量中获取最新信息，并确定将哪些最重要的任务输入系统中。 它们经常且透明地完成，可以帮助下游利益相关者学会信任所承诺的，将在一定程度上定期交付的内容。
我们该怎么做呢？
重要的是，合适的人员可以使用合适的数据做出最佳决策。 根据情况，补货会议的外观可能会非常不同。 它可以每天发生一次，也可以每年一次发生。 它发生的频率应取决于反馈环路的效率，交付速度以及系统向其中交付价值的环境的动态。 它甚至可以根据需要由输入队列中的最小任务限制触发，而不是按常规时间表发生。
运营审查
它是什么？
运营审查是有关各个团队/部门/部门/部落如何作为组织进行协作的更高层次的视图。
为什么这样做呢？
现在我们都应该知道局部优化的缺点（改进系统的一部分而不考虑其他部分）。 单一的启动团队无法挽救交付渠道不佳的组织。 大多数系统效率低下都发生在切换和队列中。 在这次会议上，不同组成部分的经理们在寻找改善整个系统的方法。
我们该怎么做呢？
通过使用此博客文章中大多数其他节奏的输入，管理人员可以查看整个公司的绩效。 客户有多高兴？ 公司的盈利能力如何？ 员工流动率有变化吗？ 利用率不足的地方在哪里？ 基于这些数据，该团队设计了实验来提高流量效率并减少整个系统的变化。
交货计划会议
它是什么？
这次会议承认我们大多数人都不直接向最终客户交付产品。 会议使团队或部门之间的交接更加顺畅。
为什么这样做呢？
下一个下游阶段，我们的客户可能不喜欢在他们家门口随机地找到一堆工作。 他们可能会喜欢参与决定如何交付，何时交付以及交付什么。
我们该怎么做呢？
复查每日站立会议的输出以及董事会上的数据。 考虑到风险评估和日常维护中出现的任何风险，并查看准备交付的内容以及即将交付的内容。 在将要交付的人员的意见下，决定交付什么，何时以及是否需要进行任何培训或移交活动以确保在制品的顺利转移（您团队的可交付物就是接收团队的在制品）。 会议的结果是，一些正在进行的任务可能会更改优先级或服务等级。 例如，如果参与者决定将进行中的项目包括在下周二的交货中并且有信心做到这一点，则该项目的服务等级可能会从“标准”更改为“基于时间”。 ，团队可能会相应地更改其拉动和拥挤行为。
服务交付审查
它是什么？
我们如何为客户提供服务？ 服务交付审查从最重要的人（服务的预期受益者）的角度考察看板系统。
为什么这样做呢？
如果客户不满意，则会浪费团队或部门的效率。 服务交付评审由我们输出的最终用户的代表参与，探讨了客户对流程各个方面的满意度，包括效率，沟通，针对SLA的交付以及团队资源的利用情况。 目标是提高客户满意度并通过透明性建立信任。
我们该怎么做呢？
与客户一起审查交付的最后一批工作，并考虑范围，质量，SLA和任何其他成功标准。 他们对交付的内容，频率和交付方式是否满意？ 他们是否满足于您正在充分利用可用资源为他们带来价值？ 当出现问题时，他们是否对您对新出现的问题的反应和沟通感到满意，并且是否相信您的风险评估流程足以使下游损失最小化？
风险评估
它是什么？
风险审查对话可以在组织的任何级别进行，并且可能应该在所有级别进行。 其目的是评估无法交付给下游系统组件或最终用户的期望的可能性。
为什么这样做呢？
提前识别风险并采取措施缓解这些风险，可以提高系统的可预测性，从而增加信任度和盈利能力。
我们该怎么做呢？
风险审查的最基本级别是检查过去的失败，包括阻塞的任务，返工和错过的SLA形式，并找出根本原因并找到防止这些事情再次发生的方法。 更全面的风险计划包括基于各个级别的经验和意见来推测可能的未来风险。 甚至可以使用更复杂的工具，例如我上个月写的“预期失败确定”。
战略回顾
它是什么？
战略审查会检查市场的变化，并质疑我们当前的运营目标是否已优化以满足新兴需求。
为什么这样做呢？
因此，我们真的很高效。 流线型，上油良好的微调机器。 但是，我们做对了吗？ 市场条件是否改变了正确的事情？ 我们正在建立电话时代的终极电报吗？ 这次会议将审查公司战略，并确保我们的流程正在交付最能满足更大战略目标的价值。
我们该怎么做呢？
比较最近的交付时间表和市场趋势。 我们是否提供足够有效的适应能力？ 如果我们对产品进行重大更改的能力与新市场需求的步调不匹配，那么我们必须考虑改变市场或寻找方法来优化我们的流程。 考虑到这些问题的最佳人选是公司高管，他们从市场营销和面向客户的业务部门（例如销售和客户服务）中获得投入。 这次会议的结果可能是评估产品创意或KPI的新准则，以更好地与市场期望保持一致。
我故意不建议这些事情应该多久发生一次。 您可能应该比全公司范围的战略审查更频繁地召开团队站立会议，但是确切地，何时以及将这些节奏纳入到您的操作中的时间取决于您所处环境的动态。 我只是指出有两种基本的调度机制需要考虑。
基于时间
基于时间的节奏每天，每周，每第二个星期二，每季度或每年发生一次。 这种方法适用于需要经常更新的情况（每日维护）或那些其他情况下永远都不会发生的重要但不紧急的事情（策略审查）。
事件驱动
没有写到所有这些节奏需要定期发生。 将某些链接到事件可能很有意义。 例如，风险审查可以每月进行一次，但也可能由严重故障触发。 如果一切顺利，服务交付审核可能只每半年审核一次，但如果未能满足关键领域的SLA，则会自动触发。 补货会议可以每周举行一次，也可以由输入队列中一定数量的最小物品触发。
有很多会议！
大卫·安德森（David Anderson）指出，在提议这七个节奏时，他绝不打算在每个人忙碌的工作中增加七个会议。 由于做好正确的事情并找到改善的方法是知识工作的基础，因此您可能已经有一些可以满足所有这些目的的现有会议。 识别这七个节奏的价值在于看我们现在如何完成这些工作，并评估是否存在任何差距，是否建立了合理的常规节奏，或者是否仍在处理其中的某些功能。一种临时的方式，而不是主动的方式。
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该文章最初发表在blog.kanbanery.com
