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“……在高级领导职位上，您的工作之一就是反思，而您必须安排时间来做到这一点。”
上面的引言来自Darden Restaurants前首席执行官Clarence Otis在他的Corner Office采访中。 在描述操作系统设计原则时，我提到了这一点：定期反思对您而言重要的内容。
我这样做的一种方法是每年举行一次“战略务虚会”。实际上，我和妻子在一起做。 撤退是进行深思熟虑的投资之日，它可以为来年进行必要的计划。
格雷格·麦基翁（Greg McKeown）分享了他对本质主义和定期务虚会的实用性的看法：
“因此，这种观点有助于我们揭示美好事物与必要事物之间的区别。 这就是整个转变。 本质主义与我主要熟悉的所有其他生产力系统都不同。 这与完成更多工作无关。 这是关于完成更多正确的事情。 这与有效地执行待办事项清单无关。 人们意识到最重要的事情甚至不在待办事项上。 那就是洞察力。 这就是个人季度异地服务的能力。”
对我而言，最重要的一句话是：“最重要的事情甚至不在待办事项上。”
就是说，只专注于制定计划（待办事项清单的扩展）的一项活动错过了“撤退”的精神。人们需要逃脱-这对您意味着什么-进行深入的思考，以与真正重要的事物保持联系。 只有这样，您才能制定出有效的计划-这样才能帮助您到达有价值的目的地。
定时
休假通常发生在圣诞节和新年之间的一周，因为工作很少，这是计划下一年的自然时机。 但原则上，您可以在可以创造足够的时间和思维空间的任何时间进行操作。
休假过去是一整天，如果可以的话，我建议您安排一下时间表。 但是，现在我有了孩子，静修更像是2到3个小时的讨论（当我们的孩子正在午睡时！），而我和妻子在上周进行了单独的准备工作。
位置
在实践中，务虚会发生在我的办公室或咖啡厅，但是主要的想法是寻找时间和空间，让我可以在其中工作而不会分散注意力，进行深入思考并进行创造性思考。 Greg McKeown建议进入自然界。
议程
务虚会的议程通常包括：
- 下一年的目标
- 我们今年的联合日历（例如，聚会，我们想参加的婚礼，假期）
- 我们的财务状况
- 我们的关系状况
- 完成事情
为了使这些对话成功进行，我们会进行务虚会的前期工作，其中包括：
- 制定目标；
- 分析我们的财务状况（例如，更新资产负债表，计算储蓄率）；
- 务虚会期间，我们需要收集决策所需的信息； 和，
- 完成对我们在几个关系维度上的满意度的调查。
成功秘诀
以下是一些成功经验的驱动因素：
- 留出足够的时间来做好反射（例如，通常需要我总共花费8-12个小时）
- 找到一个可以进行深入思考和创造的物理空间
- 从干净的床单开始
- 做出决定（不只是讨论）
- 在制定策略时（例如“每周练习两次”），请确保重点关注障碍和促成因素。 例如：为什么到目前为止我还没有这样做？ 我需要停止做什么才能开始这项新活动？ 如何使新活动尽可能简单？
- 将所有内容转为下一步，并立即开始执行。 会议结束后，我们花时间安排与医学和金融专业人士的约会，执行金融交易，将事件添加到我们的日历中，制定旅行计划等。
使其可行
最后一步-使该策略可行-确实是一个良好的开端。 我发现特别有用的一种策略是做出公共承诺。
几年前，我的目标之一是提高对个人理财的了解。 为此，我邀请我的朋友在我家中参加一系列的晚宴，并承诺将有一名保险代理人，理财师，投资顾问，律师或类似专家来教育我们。
发送邀请时，我并没有计划任何事情，但是由于承诺是公开的，因此有助于强制执行。
几年后，我想使用Kenji Lopez-Alt的书呆子菜谱The Food Lab建立一些新的烹饪技巧。 我没有将其保留为模糊的目标，而是在日历上放置了六个晚餐和早午餐日期，并邀请了我的朋友们。
这种方法的主要好处是：消除意志力是成功的障碍。 一旦做出承诺，行动就将发生。
决议是废话
这样的技巧-轻松解决行动上的行为障碍-是另一个认识的关键： 新年的决议是废话 。 您可以创建一个清单，而不是创建您打算做或想要做的事情 ，而可以创建一个清单。
这种方法的含糊性较小，从某种意义上说，一旦开始，涉及的规划就少得多。
这是关于从“我需要去看医生”到“我已经安排好三月份的约会”。
来自：“我需要锻炼更多”
致：“我加入了每周篮球联赛”或“我在6月报名参加了1万次跑步”。
来自：“我需要多休息一下。 我一直想去旅行更多。”
至：“我买了四月去往巴哈马的机票，十月去往大峡谷的机票。”
您实施的解决方案可能有所不同，但立即采取实际行动的重点可能是实现这些类型目标的缺失。
至少，您最终将达到该年度体能。
入门
这是世界上最简单的行动计划：只需执行即可。 无需等待下一个假期。 扫描日历以查找大部分免费的日历，然后安排退修时间。
我每个季度都遵循类似的流程，以反思我的个人策略和团队的工作策略。 在年初，我封锁了几天的时间（每季度结束前约两周）
像年度休假一样，我会尝试将自己从正常环境中“撤离”，通常是在家中工作或退居到会议室，以便我可以不受干扰地工作。 不管我是否身在办公室，我的日历都被标记为“不在办公室”，因此不会被会议打扰。
我用来指导思考和计划的问题在下面用斜体字表示。 当我们举行全队战略务虚会时，这些也是我向团队中的每个成员提出的问题。
上个季度进展顺利？ 是什么使计划进展不佳？
这些问题是对过去的直接反映。 撤退的第一步是根据每个目标和上一季度的主要结果对进展进行“分级”，这些问题将指导对这一练习的反思。
我控制的第一件事是什么使我无法完成更多工作？ 什么让我束手无策？
第一个问题涉及我推动成功或失败的行为。 答案通常会改变我的例程和方法或技能发展目标。
第二个问题是要提高影响成功的系统性因素。 这些通常是我无法单方面改变的事情，但可以在他人的帮助下进行攻击。 例如：“我/我们需要更多资源来……”，“我需要……的许可”，“我需要领导层对……的澄清”，“我需要从以下承诺中释放出来以释放时间……”
与年度目标相比，我的表现如何？
这是对较大优先级集合的签入。 到今年第三季度和第四季度，这些数字通常与年初有所不同。 但是重新审视那些年度目标以确保我没有错过任何重要的事情真是太好了。
（在工作中，此练习通常是与上级和其他利益相关者重新审视年度目标的提示-例如，“我们说我们以前会达到X，但我现在认为Y更重要。您同意吗？”
三个月后的世界状况如何，让我宣布该季度成功了？
这个问题是制定本季度目标和关键成果的核心。
与上一次我/我们进行计划相比，现在有什么不同？
这个问题有助于弄清需要采用不同方法和不同优先级的环境中的差异，例如，新的承诺，老板的不同优先级，由于组织变革而产生的新利益相关者，新知识，新竞争对手。
我的下级同事（以及那些经验丰富但不是战略思想家的人）最大的问题之一是，他们专注于摆在面前的事情，而不是全局。 通常，他们的关键结果列表只是采用他们当前的项目集，并概述了同一工作的三个多月。
但是，退后一步是“撤退”，其全部目的是为更深刻的见解提供空间，例如：
- 我以为项目A最重要，但项目B现在位于顶部
- 我们需要完全停止活动C
- 除非我们能以两倍快的速度完成项目D，否则它不会有价值。
- 由于先前的限制，我们决定不执行Project E，但是该限制不再存在
如果不关注基本结果以及上下文中的不同之处，则很难看到这些类型的见解。
今天/下周要快速开始，我需要做什么？
与年度务虚会一样，事实证明采取明确的行动步骤会增加成功的机率。 至少，行动步骤包括与“客户”进行沟通以达成他们对计划的同意（即“这项工作对您有用吗？”）以及与我所依赖的人进行沟通（即“您能完成我的工作吗？需要实现这些目标？”）。
我想听听你的想法！
这是一个“活着的职位”，在此，我希望您能有所帮助，使其更具价值。 您尝试过什么类似的东西？ 关于使用这样的工具的影响有什么故事吗？ 请分享！
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