最近有很多关于将协作作为实现高生产率的关键的讨论。 尽管协作很重要，但像Agile这样的超高效模型之所以能如此出色地工作，是因为它们基于可靠的优化模型，尤其是短周期和节流工作。 我认为优化模型是精益敏捷背后的引擎，而协作则是使其平稳运行的润滑脂。
商学院孜孜不倦地教授优化模型，但是我很少看到它们被用于商业领域。 为什么没有人在利用这些改进？ 有没有可以使您的团队进入高生产力的优化？
优化并非总是直观的。 我们生活在一个直觉常常战胜真理的世界中。 如果人们不了解优化的工作原理，他们将不会参与。 例如，当我谈论限制进行中的工作时，人们会感到恐惧。 “我们非常忙，我们无法停止任何工作！”即使您可以在同一时间段内完成更多工作并在现有的截止日期之前完成工作，也可以吗？ 是的，他们同意模型和证据，他们并不“觉得”它会为他们工作。
为什么优化如此难以把握？
冲突的目标。 最近在拜访我的sister妇时，她对丈夫开车穿越城镇时选择的circuit回路线感到沮丧。 他的解释总是像“好吧，我想停下来继续挥杆！”或“我以为我们可以这样看待这座桥！”我的brother子为娱乐而优化。 我sister子对时间进行了优化。
您的组织在优化方面是否存在冲突？ 一种常见的优化冲突是质量与上市速度之间的冲突。 当然，我们俩都想要，但是有时候这些目标是相互排斥的。 本地和全局优化之间存在另一个冲突。 我们将在以后的文章中进一步探讨。
最佳解决方案可能与根深蒂固的信念相冲突。 大多数美国人相信个人主义。 “我们每个人都能有所作为。 当我们证明为团队进行优化比为个人进行优化更有效时，这就是面对我们一生被告知的事情。
如果有支持个人效率的政策，那么在这些政策发生变化之前，改善优化将是不可能的。 在上面的示例中，如果以每个团队完成功能的速度来衡量每个团队，那么没有人会为提高客户交付速度而进行优化。
优化可能会使个人失去力量。 我们喜欢相信，我们的成功是我们的才华和努力的结果。 优化模型表明，成功的主要原因在于系统，而人是使模型起作用的“油脂”。 W.爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）著名地证明了人们受制于他们的系统。
“一个糟糕的系统每次都会击败一个好人。”
—爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）
我们该如何克服这些障碍？
- 以故事格式说明优化。 历史告诉我们，当故事引起共鸣并进入集体意识时，变化就会发生。 人们比重复数学公式更有可能通过引用故事来推动WIP限制。 （令我沮丧的是）根据结果建立民间故事。
- 运行实验。 很难就大型优化达成协议。 运行小型优化更容易。 如果您无法让整个组织实施WIP限制，请尝试仅在您的团队或您自己的工作中执行。 然后，当您成功时，您可以利用这个机会来解释实验背后的优化模型。
- 使用权衡矩阵。 权衡矩阵是一种决策工具，可以使固定，牢固和灵活的驱动程序的团队保持一致。 您可能拥有一家固定的公司和一家固定的公司，而其他一切都是灵活的。 然后，团队继续针对“固定”驾驶员进行优化。 这些讨论可能会变得混乱，但是最好是尽早进行讨论，而不是每次出现时都重新散布相同的论点。 尽早讨论优化目标是关键。
您做了什么来优化您的组织？ 请在评论中让我们知道！
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