既然我们知道了公司为什么以及如何更新其业务战略以满足现代工人的学习需求，那么让我们来谈谈如何在管理链中成功传达这一想法，从而赢得实现变革所需的高层支持。
为了使业务案例成为学习的基础，您必须能够展示其对业务底线的积极影响。 根据Bersin＆Associates的“高影响学习文化”报告，以学习为导向的组织往往更高效，创造更多的客户价值和市场领导地位，并获得更高的客户满意度。
在充满活力的数字经济中，特定的挑战-快速的工作场所变革，持续的技能差距以及创新与驱动增长之间的棘手平衡-使采用学习文化的公司在竞争中具有明显的优势。 这些公司敏捷，不断发展，与变化保持同步，有时甚至处于领先地位。 由于这些经济力量不会在短期内显示出变化的迹象，因此公司无法承受对学习需求的轻视。 如果他们这样做了，他们将报名参加连续的追赶游戏，以跟上他们更加敏捷的竞争对手。
如果您在传达信息时遇到困难，可以通过以下三种方式更具体地向最高管理层表明，对学习的投资将在现在和将来产生真正的收益。
正如我在第一篇博客中所解释的那样，在当今瞬息万变，瞬息万变的工作场所中，技能培训比以往任何时候都更为重要，因为自动化和其他技术正在改变着我们的工作方式。 在这种环境下，学习不会成为使员工长时间离开工作的中断。
相反，它必须融入人们的日常工作中，以帮助他们完成工作并提高生产力。 那些将学习视为战略资产的公司了解这一点，并且可以轻松地提供即时学习资源，因此人们可以在需要时学习技能，立即应用所学知识并保持重要项目的进展。
为了在需要时获得这种响应，您必须拥有合适的供应商和合适的资源。 鼓励您的学习与开发（L＆D）团队像营销人员一样开始思考，并为您的组织找到合适的供应商合作伙伴。
由于失业率处于历史低位，公司正努力寻找合格的工人来填补空缺职位。 2017年《乌迪米技能差距》报告证实，近80％的美国人认为存在技能差距，大多数人认为雇主可以做更多的事情来使人们接受适当的培训。 钱伯斯基金会也就这些统计数据进行报告，而一份新报告则显示了各个行业之间的一致性。
申请者拥有的技能与雇主寻求的技能之间的差距无法通过将所有人送回学校来解决。 即使您聘用了当今必备的技能，也不能保证您将拥有适合明天的人才。
公司也开始意识到这一现实。 麦肯锡全球研究所最近的一份报告发现，“ 62％的高管认为，从现在到2023年，他们将需要对超过四分之一的员工进行再培训或更换。”
与不断招募和入职新员工相比，提升现有人才的成本效益和效率要高得多。 此外，工人确实希望获得学习机会-他们愿意在找不到工作时就去找新工作。 在新加入的劳动力，千禧一代和Z世代中，尤其是在这些新员工中，尤其是在应聘人员中担任管理职务的人尤其如此。
您从事的行业并不重要； 贵公司未来的成功取决于其利用人工智能和数据科学等新兴技术的能力。 为此，您将需要具有设计，部署和维护这些系统的技术知识的人员以及执行机器无法完成的软技能。
在学习文化中，在鼓励和提高技能的情况下，员工更有可能尝试和创新。 当相关培训触手可及时，他们可以做什么没有任何限制。
为了将新的观点和想法带入您的组织，请尝试让员工跨职能学习。 从业务的一部分到另一部分的交叉授粉可能会浮现机会，也可能会冒核心团队未曾考虑过的风险。 除了跨职能培训之外，诸如工作轮换甚至是简单的办公桌调换之类的事情都可以激发可能没有其他联系的团体和个人之间的想法共享。 这也是确保各种各样的人贡献自己的观点和经验的好方法。
当今的CEO重视创新，并将其视为增长的关键，但根据普华永道的研究，其中77％的首席执行官“发现很难获得所需的创造力和创新技能”，并将技能差距视为对创新的威胁。 L＆D领导者需要交流学习文化如何帮助缩小差距并促进创新。
热爱学习对于寻求职业发展的个人至关重要。 同样重要的是，公司要吸引适应能力强的学习者，并在其员工中发展成长心态，以随着业务条件的变化而提高绩效。
具有远见卓识的公司正在调整其运营方式，以在快速发展，技术驱动的现代商业环境中保持竞争力。 随之而来的是，最聪明的人也正在重新思考在这个持续技能提升的时代，他们如何优先考虑学习和发展。 赋予员工学习机会远非“享受”，而是吸引高价值人才并实现其最佳工作的关键差异，而这是每个公司高管都能做到的。
最初于 2018 年4月17日 发布在 www.uschamberfoundation.org 。
