寻求物联网等技术来提高生产力的组织将受益于更加关注持续不断地实现1％的生产力变化的实际效果以及实现这一目标所需的条件。
每个人都在谈论改善他们的业务-无论是全球零售银行，市中心的公立医院，自筹资金的慈善机构还是起步的创业公司。
每个人都有一种衡量生产率以提高业务绩效的方法-增加销售额，增加客户，减少停机时间，增加患者，减少投诉，减少账单等。 这是他们的方式。 他们如何开展业务。 他们如何做自己的工作。 他们如何区分。 他们如何生存和成长。
1％的生产率增长可以帮助许多人。
最近与一家大型德国呼叫中心运营总监的对话使我重新考虑了“技术”对话的真正价值。
当被问及向他解释物联网（IoT）以及提高他的业务价值的业务价值时，我们而是讨论了“什么东西在经营您的业务”或更准确地讲，“您拥有什么使您有生产力”。
考虑到他所从事的业务不足为奇，“人，人，人”的答案使我们立即在宏观层面上讨论了生产力的输出。
每天从他的业务中获得仅1％的生产力意味着什么？ 这是围绕技术，尤其是与物联网和与数字平台相关的所有事物进行讨论的良好起点吗？
一旦我们了解了各自观点的通用语言，他就评论说，如果他仅能维持1％的边际转盘变动，就可以看到为客户带来“新的机会小时”的切实创造。 实际上每个月要花费数百个小时。 考虑客户，年度支出和保留的业务模式时，这是一个很大的可寻址收入机会。
这让我开始思考。 为什么专注于1％的业务使他格外符合可以提高其业务效率的因素，尤其是在我们应该谈论物联网的情况下。
他面临的挑战当然是组织的复杂性，他拥有一支精明的管理团队，专注于这方面的工作，涉及人员，房地产，销售激励措施，AR / VR的使用等方面。 但是他承认，他的直接关注点在于大数字和转型数字程序，而不是1％的边际转移。
从本质上讲，所有1％的讨论都是为了给我们一个共同的框架，以研究他的业务的必要组成部分，这些组成部分需要在一起以“找到这些丢失的小时数”并“创造新的收入时刻”。 正如我们发现的那样，它本身并不是一件简单的事情，但是当我们这样做时，便会召开一次更成功的会议，而不是传统技术遇到经常围绕类似对话进行的各种业务问题。
而且，并非只有这样的组织才能从类似的1％生产率视角中受益。
“生产率提高1％……将为我们的国家产出增加近200亿英镑。 这样的增加可以使政府的年度赤字减少约80亿英镑，每年平均工资增加250英镑，并使全国各地的年利润增加近35亿英镑。 （邓肯·韦尔登，英国广播公司新闻之夜的前经济通讯员）
邓肯·韦尔登（Duncan Weldon）所说的提高生产力机会的因素当然是无限的。 服务业从输入到产出的结构性转变，这意味着要成为数字化并适应工业4.0机会，金融和市场力量以及工作场所本身。 没有简单的手指可以回答脉冲。
这就是为什么1％本身就是一个有趣的讨论话题。
它使讨论更加尖锐地讨论了生产力实际上对组织意味着什么，因为生产力并不总是最明显的因素-制作更多的小部件，接听更多的电话，卖出更多的东西，赚更多的钱等等。
过于简单的故事？ 故事太微不足道了，以至于在今天冷淡的日子里真的很重要吗？ 领导人是否对国家产出统计数据和千篇一律的咨询报告感到烦恼？
也许，但从本质上讲，一个组织反映了国民经济的复杂性。 它们都是复杂的政治结构系统，认知行为，平台遗留，跨组织文化，不同的信息湖，政治温床，合法的雷区和社会期望。 他们每天醒来时要“比上一个生产力更高”（无论是学校，银行，金融市场，高速公路还是立法者），有些人对此很了解，而另一些人则不然。 有些实现了这一目标，有些则没有。
正如人类能够更好地识别自己的个人生产率和体能的微小变化（今天必须做更多的步骤！）一样，答案往往在于数量较少的人，而不仅仅是数量较大的人。
因此，对于审查“成功速度”或“加速优先级”的组织，他们可能会发现1％的生产率讨论 “是一个很好的讨论框架，可以吸引利益相关者”来确定共同的系统环境。
下次与技术合作伙伴和业务部门所有者举行的研讨会将受益于1％的议程，因此请看发生了什么。
称其为识别增量，快速，连续创新事件的催化剂，这些事件反过来又发展成更大的事情，“ 1％生产率难题”可能会接近所有人的更大回报。 实际上远远超过1％。
