蒂亚戈·佛特（Tiago Forte）
21世纪的学习并不是要获得更多的信息，知识，甚至是见识。 目标是最大化无效假设的吞吐量。 但是您必须一次到达那一步。
当您从小开始学习时，您所能访问的信息量就会遇到瓶颈。 您像海绵一样吸收所有东西，因为您是敞开的，几乎没有吸收的东西。
但是很快，在小学阶段，您对信息的访问就不再是限制因素。 您带回了几本巨大的教科书，然后瓶颈突然转移到信息的结构化和上下文化方法上。
在高中时，您会学习各种信息结构方法-轮廓，图表，下划线和突出显示，报告，论文，笔记本和活页夹。 瓶颈将转移到您综合这些信息，将其转变为新想法的能力。
在大学里，如果您做到了那么远，那么瓶颈就会转移到产生见解上。 您开始质疑给定的世界，并发现最有趣的智力奖励是改变您如何看待世界的想法。 您开始寻找革命性的，有争议的东西，使您的学习转向悖论和矛盾的红色药丸。
如果您有幸超越了这一瓶颈，那么瓶颈将再次发生：按照您的假设。 它们会限制您的视图，允许您看到的内容，从而限制您可以使用的想法和操作。 您会开始发掘出新的假设，照亮盲点，根据定义，这些盲点是您不知道的。 这个过程是无限的，因为经过足够的检查，您所有的信念都被证明是假设。
有很多方法可以揭示假设。 有趣的经历，旅行，真诚的交谈和阅读小说都可以帮助您质疑自己的观点。 但是，特别是使用吞吐量来进行模型学习，使我们可以访问数十年制造业生产经验中得出的新框架和隐喻。 那段历史告诉我们如何最大程度地提高吞吐量？
第一个教训是数量和质量不是对立的力量。 您不必为了获得更多而牺牲一个。 一个可以用来增强另一个，就像硬币的两个面一样。
关于吞吐量有一个普遍的误解：这仅仅是“生产更多的小部件”的问题。它试图使总产量最大化，而不考虑所生产物品的质量。 但是，事实离真相还很远。 实际上，吞吐量会计几乎坚持认为直到最终客户都购买才进行销售。 这与主流成本核算形成鲜明对比，主流成本核算允许供应链中的每个生产者将产品传递到链中的下一个环节后立即记录销售。 这意味着整个供应链要对最苛刻的创新和质量标准负责：最终客户要花自己的钱。
在数量和质量之间，阴阳最熟练的从业者当然是丰田。 丰田生产系统（TPS）的创造者在生命的尽头，对世界各地的制造业产生了革命性的改变，他说：
“我为成为日本人而感到自豪，我希望我国成功。 我相信我的系统可以帮助我们成为一个现代化的工业国家。 这就是为什么我可以毫不费力地与其他日本公司，甚至最大的竞争对手共享它。 但是我非常非常担心你们美国人和欧洲人会明白我们在做什么，复制它，并在市场上击败我们。 我尽力防止访客完全了解我们的整体方法 。 我讲的是减少七种废物的排放量，并讲了看板等日文名称的技术。”
Ohno的报价和最新研究似乎表明，我们在错误的抽象级别上复制了他们的系统。 TPS并不是我们一直以来都推崇和钦佩的最大化成品吞吐量的过程。 这是一个使过程改进的吞吐量最大化的过程 ，即使以短期获利为代价。
例如，在工作中心之间增加库存实际上将使生产过程在短期内更具适应性，因为一个地方的中断不会立即干扰其他地方。 但是，“单件流程”的脆弱性是其最重要的功能：通过防止额外的资源“流到”问题周围，它迫使每个人提高流程各个部分的一致性和可靠性。 并且作为副产品提高了质量。 该系统的设计旨在突破一些最有用的改进经验。 理想的目标（如“零浪费”）的目的不是获得结果（这在实际上是不可能的），而是朝可能导致大量信息错误的方向发展势头。
类似地，现代学习不是用于最大化见解的吞吐量的过程 ，而是用于最大化学习过程改进的吞吐量的过程 。 在我们追求学习中无效的最佳假设是关于学习本身的假设 。 这就是为什么静修，退步，生孩子始终是净生产力的提高的原因，广义上讲，这是为什么：即使是学习机制的轻微改善（例如，通过观念转变）也将带来远大于仅损失了几个月的劳动力。
但是在这里，我们面临一个难题：人们如何学习自己关于学习的假设？ 由于您不知道自己不知道的事，因此很难了解有关它的任何信息。 我们关于学习的假设似乎永远无法实现。
另一个历史示例为我们提供了一个可能的线索：库存周转历史。
库存周转率是一个时间段内出售或使用库存的次数的度量。 1970年代，美国制造公司的平均营业额为3.7（换句话说，他们平均每年出售其全部库存存货的3.7倍）。 日本平均水平仅高一点，为5.5。 到1980年代，这一数字已急剧增加到将近20个，而表现最好的西方公司的营业额在30到80之间。不久之后，日本公司的库存营业额达到了惊人的三位数，每年出售其股票100次以上。 没有人认为它会更高。
然后发生了一件奇怪的事情：营业额加快了更多，突然变成负数。 发生的事情是生产速度如此之快，以至于制造商甚至可以在不必向自己的供应商付款之前就获得了最终产品的付款。 顾客可以在餐厅支付肉类费用之前先付钱并吃汉堡包。
这种转变，速度的线性变化颠倒了整个业务逻辑，这给我们提出了一些强有力的，甚至具有挑战性的问题：如果我们能够在为客户支付货款之前向客户收费，为什么我们会受到最初的限制投资还是营运资金？ 为什么不在生产前进行销售，所以我们确切地知道要制造什么，多少钱？ 生产的其他哪些阶段不必依次进行？ 今天，我们仍在研究其中的含义：Kickstarter广告系列传达了一种愿景，可以在以后实现； 充裕的信贷和下降的进入壁垒使从未来借款变得前所未有的容易； 精益用户体验领域为我们提供了现成的工具箱，用于在生产之前进行验证。
请注意，这种巨大的加速并不是以牺牲质量为代价的。 在同一时期，我们从谈论“产量”（损失超过10％）方面的缺陷，到“百万分之一”，在不到二十年的时间里提高了四个数量级。
该示例说明了一种可以揭示盲点的方法：通过极大地加速系统以致其规则被打破，迫使每个人都面对其基本假设。 向负库存周转的转变在技术上或后勤上并不困难，但它需要重新评估一个根深蒂固的假设：生产阶段必须按特定顺序进行。
之所以可行，是因为在涉及复杂系统时，速度有所不同。 当您将系统推到足够高的速度时，它会开始消耗自己，就像一个黑洞从里向外翻出并穿过虫洞进入另一个维度时，所有法律和规则都完全不同。 该系统不再是事物发生的静态背景，而只是一个更大，更抽象的系统中的另一个流动单元。 我们认为“空”空间是行星漫游的惰性阶段，直到爱因斯坦向我们展示了空间与任何行星一样都是参与者。 几层抽象之后，我们开始怀疑原来是空的空间实际上构成了宇宙中的绝大多数质量。
天文类比指出了一些重要的东西：所有抽象层次始终存在并且可能，这只是我们要在哪个层次上进行操作的问题。
以我们在学习过程中观察到的现象为例，这种现象存在于任何复杂，相互依存的系统中：一旦解除约束，它就会移动。 在制造业中，消除生产限制通常会将其转移到分销，因为您尝试将这种新的过剩产品带到商店。 由于您的供应商难以跟上供应的步伐，因此缓解分销将束缚推向了供应。 缓解供应将其转移到销售和市场营销中，因为您现在可以交付尽可能多的产品。 等等，直到永远。
在知识工作组织中，这看起来像什么？ 假设您减轻了对软件工程团队的约束。 当然，这会将其转移到产品团队，他们必须更快地开发产品需求才能跟上潮流。 作为首席执行官，您可以将约束的这种运动视为终点，以此作为您成功的证据。 轻拍自己的背部，也许要休息一下以进行一些“变更管理”。或者您可以将其视为起点，只是更高级别下另一张游戏的赌注。
您可以继续加快此过程，促使团队在出现瓶颈时就不断发现并缓解瓶颈。 为特定的约束“解决”本身不再是目标，而是使游戏继续进行的一种方式。 至关重要的是，这不一定涉及更多的工作，而只是不同的工作。 您不必费力去解决大多数问题，而可以忽略它们，因为您知道将系统推进到下一个出现级别将会改变所有规则，带来新的问题。 您只需将资源集中在约束上，就可以避免使系统越过激活边界的边缘，从而使从约束到约束的动量完成大部分工作。
这种约束运动在您的公司中来回跳跃，开始呈现出自己的动态。 它有自己的原则，自己的习惯，自己的吸引者。 您可以开始开发本能，以了解下一个约束可能在何处移动，到达约束后将如何表现以及其移动随时间变化的方式。 这种本能变成一种技能。 一旦被收购，保持变化的开始，使一切保持一点点不稳定，在连贯性边缘徘徊就变得符合您的利益。 如果您可以保持系统不间断飞行，那么约束的舞动就会开始形成自己的画面，就像胶片卷轴的各个帧在加速然后突然融合成电影一样。
在个人学习中应用此概念的困难在于，在这种情况下， 您就是系统。 这有点令人不安，因为它被加速了，从里到外，然后陷入了另一个维度，在那里您确定所有事情都是正确的。 或更糟糕的是，无关紧要。
关键是要意识到您不是一个可以变形和破裂的东西，而是一个环境。 您可以说像一家工厂。 我们有入口和出口，门窗，光线充足的区域以及黑暗，被遗忘的角落。 有很多机械，其中很多已经过时了，并且可以说，比起车间设备，在我们的智能机械上移动要困难得多。
人们常说知识工作是完全非线性的，因此完全不同于生产线。 但是，我们在线性世界中进行操作还有另一种感觉：我们及时进行操作。 时间甚至比最紧的传送带还宽容-没有绳索可以停下来，甚至一分钟的损失也无法挽回。 不能返工一个小时，并且我们的供应从根本上受到限制。
但是，我们会采用永生不息的想法，对吗？ 也许不吧。 从另一个意义上讲，思想很容易腐烂。 收集软件需求需要花费很多精力，但是如果用户的需求不断变化，那么如果不采取行动，它们就会很快过时。 就像传说中的那样，Ohno最初是受美国杂货店及其按需补充易腐货物的启发，这很合适。
但是知识工作是不同的！ 它没有很长的设置时间或过去的转换时间。 但事实确实如此：我们知道流程的第一阶段是奋斗，因为我们在身体，心理和情感上都处于手头的任务上。 随着时间的流逝，这不会更快。 每次切换上下文时，我们都必须经历它。
看来，作为知识工作者，我们所剩下的就是一个充满重型机械的令人毛骨悚然的心理环境，我们通过僵化的线性时间流来处理高度易腐烂的想法，并在每个过程中都必须改变冗长而微妙的设置几个小时左右。 不间断-我们始终在那里。
至少我们的设计问题很明显：我们必须设计思想环境，以最大化无效假设的吞吐量，将其加速到学习过程规则被打破的地步，从而出现更多的假设，我们可以利用这些假设来进一步改善这个过程。
从丰田的“走走看”到博伊德的观察/定位，大多数行动理论迟早似乎都希望将其视为形势中最重要的杠杆点。 我认为，要使这种学习模式有效，需要的是另一种聆听方式。 具体来说， 听假设 。
倾听假设是一种特殊的技能，但并不是天生的，这需要不断地将某人的讲话与他们在脑海中建立的模型脱节。 这就像从一条小溪中拔鱼一样，实际的单词和句子只是它们潜在的进入心理模型的传递工具。
但这比钓鱼要难得多，因为除了其他任何事情之外，您都不能专注于其他活动。 即使它们只是传递工具，您也必须实际听这些单词。 您必须让自己在情感上受到影响，因为您的直觉所拥有的带宽要比您有意识的思想高得多。 您必须关心他们关心的是什么，使您的兴趣服从他们的框架，假装他们的优先事项很令人信服，以至于您自己被说服了。 您必须站在溪流中。
真正的聆听要求放弃自己的思维模式。 无论多么奇怪，您都必须让他们制定交战规则，以便他们放下警惕，意识到您不是威胁，因为您无意将其归咎于他们。 他们设定这些规则的方式将揭示他们的假设和约束，这些想法和行动对他们开放。 如果您能讲出一个符合这些假设的真实故事，您就可以突破，因为故事讲述的是身体表达的情感，所幸甚至我们最合理的理性都拒绝这样做。
这种有效行动的代价是我们必须舍弃彼此在争论中所珍惜的小额报酬：不仅是指责，而且是犬儒主义，the难，自以为是的愤慨，暴行，胜利，使别人失去，正确，使别人犯错。
毕竟，您可能仍然无法说服他们接受您的观点。 您愿意为了保持对话而不会赢吗？
关于约束的有趣的事情是它们永远不会出现在您身上 。 它们是对您的上下文的限制，塑造了您允许自己考虑的可能性的空间。 您无法改变任何人的想法（您注意到了吗？），但是您可以改变他们对背景的理解。 如果您成功了，他们也许可以脱离列举其选择的标准。 生活不会以选择题的形式出现。 是我们选择选择，我们一起做。
所有这些与学习有关的是，最深层的假设只能通过经验和故事来揭示，而不能通过读书或有理智的论据来揭示。 我们通过相同的旧镜头来做这些事情，因此无法检查镜头。 它需要另一个自由的心，伸手摘下眼镜，向我们展示裂缝和有雾的区域。 在某种程度上，当您将其应用于自己的想法时，这种聆听方式就变成了一种思考方式。 摆脱了自己的某些信念，您从前一刻似乎是您的身份退后了一步，但发现它只是一个心理对象。 每向前一步，您就会将自己与身体的感觉，情感，观点，思想，原则，价值观，系统，目标一一区分开。 它们都是工具，在不再需要时可以收起并放下。
如果我们不惧怕它，甚至加速它，那么这种倒退的运动就会再次呈现出自己的模式。 它开始消耗自己，向内发展成更深，更复杂的流程。 向后移动的速度越来越快，我们开始感到自己好像在跌倒，前者就像地板一样飞过一架失控的电梯。 没有办法向下看，只能看到我们去过的地方。 但这仅提供了足够的信息以使我们能够转向：不适，恐惧，对下一个瓶颈可能在哪里的最佳猜测。
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