这是一条破烂不堪的道路……
新的L＆D职能诞生了，或者新的保管人进入了现有职能，并对“需要学习什么”进行了审查。
感应开发。 课程已创建。 程序被设计。 并购买了一整套电子学习。在那里，我们引入了核心的L＆D条款。 以前没有坐过的东西，或者坐着很少的东西，现在有大量的“学习”。
L＆D通常从满足“核心学习需求”（如下图所示）的程序开始，向外扩展，也许最终到达L＆D领导力的外围。 他们解决的问题是： 我们没有X的准备（归纳，沟通，时间管理，经理等）。
核心也是许多L＆D专业人员通过设计和提供核心解决方案，以培训，协助和学习专业人员的身份“咬牙切齿”的地方。 它既有趣又令人兴奋，而且以前没有任何东西，那里有创造力的许可证。 在设计电子学习（或与供应商共同设计）时，这种创造力可以扩展到动画，游戏，交互式视频，甚至是VR和AR。 现在有太多方法可以在核心中进行试验，以使其更加“吸引人”。
与团队合作检查人格类型和特质是使用迅速发展的L＆D工具包“交付解决方案”的其他方法。
但是，很容易看到L＆D绿地（或棕地）站点如何很快变得繁重地交付东西 。
还很容易看到如何专注于核心和向外构建会在L＆D和业务之间造成鸿沟。 通过解决问题“我们没有核心条件”，而不是“我们如何最好地帮助我们的员工成功发挥自己的作用以及为将来的角色提供帮助？” 我们可以很快地陷入核心，好像是监狱一样……这可能不成问题，直到我们看一下该图的最外圈。
以我的经验以及外圈所包含的内容，是L＆D在组织中真正要做的事情-以及为什么L＆D是一种职业，而不仅仅是管理或艺术。
在高级L＆D领导角色中，看到分配的L＆D资源（人员，时间和金钱）如此令人沮丧，因为它们专注于满足这些核心需求，而价值有限-就其影响的人数和经验的频率而言，更不用说了缺乏对实际工作的影响-损害了更广泛业务的实际需求。
如果L＆D要在桌面上占有一席之地，认真对待并克服其内部对交付价值（也许是ROI）的焦虑，那么重要的是要与外圈保持一致，而不要尝试将核心活动改写为业务战略。
当我读到文章告诉我，L＆D在2018年面临的最大挑战包括“缺乏学习者的参与和动力”; “目标不明确”； “衡量在线培训是否成功”； 和“创造令人难忘且有意义的在线培训内容”，我看到了一个看不见树木的职业。
我们组织中的所有人都需要克服日常挑战的支持； 想要在文化传播方面获得指导的人； 在准备和过渡方面需要支持的人； 谁不参与“学习”。
我认为我们需要考虑一下自己，以摆脱我们在“核心”上创建的L＆D泡沫，并停止认为问题出在我们的客户身上，因为他们不想学习，或者他们不知道如何学习（！？）
除了“我们没有核心的学习规定”之外，还有很多实际问题需要解决，而这首先要从了解企业及其员工真正需要我们帮助的方面出发。
David James 是 Looop的 数字学习策略 师 ，曾任华特迪士尼公司EMEA地区的人才，学习和OD总监。
戴维（David）现在是当代L＆D实践的权威，他与全球企业 合作，与Looop 一起开发和实施 使学习起作用的 社交，敏捷和数字学习策略 。
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