我收到了一位有丰富工作经验的读者的来信。 她曾是一家大型全球技术公司的雇员，拥有一家小型企业，并创立了初创公司。 她读了《信息时代的绩效评估》，我有一个很好的见解，我想与您分享。
你好汤姆，
我真的很喜欢您在“启动”中的文章。 我希望在以后的文章中，您可以稍微松开招聘标准和绩效评估。 我喜欢将人格特质作为招聘标准和建立强大团队的一部分。 我不喜欢人们以借口为理由，认为应该为自己的身份而不是所做的事情获得报酬。
我在与我一起工作的一些人中看到了这一点。 （有关NPR的这篇文章讨论了人们由于Myers-Briggs测试而不承担改变责任。它与我的经验直接相关。）
因此，尽管我们评估人们的方式可能围绕他们的人格特质，但是，我们仍然需要为人们的生产提供补偿（并激励他们）。
您可能会发现此幻灯片有趣：https://www.slideshare.net/ForeignStaffing/employee-performance-reviews-in-23-countries。
期待更多！
她说得很对。
在我的原始文章中，我将招聘和绩效评估相结合，这有助于阐明我的观点，但可能导致人们对这些是否是同一件事感到困惑。
他们不是。
我将在这里解开它们（应我的读者的要求），并针对她确定的变更问题添加一些其他说明。
雇用才能
去年，我在美国的一家大型科学与工程企业与四位研究部门的部门经理开会。 每个经理都有数十名受过良好教育的专家直接向他们汇报。 这些是“知识工作者”（就像德鲁克描述的那样）。
经理们经常抱怨官僚作风的负担，在竞争请求之间分配共享资源（其中很多都是微不足道的），在具有竞争力的评估环境中促进协作以及无法实现上层管理“扩张目标”。
我问他们：“您所做的最有影响力的事情是什么，可以对您单位的成功产生影响？”
他们每个人都说：“雇用！”
“太好了！”我回答。 “您怎么知道何时做好招聘工作？”
他们有些凝视着脚趾，在椅子上乱打乱跳，其中一个人说道：“嗯……您必须与申请人交谈并了解他们。”
事实是，这些经理不知道如何做好自己所负责的最有影响力的事情。
这就解释了为什么他们的组织遇到这么多困难，他们决定打电话给我。
经验的讽刺
许多组织犯的错误之一是由于经验而不是才华而招人，并且有很多原因导致这种错误如此普遍。
首先，评估经验的数量要比评估知识的质量容易得多。 这种方法的困难在于，当企业真正想要的是未来的绩效时，他们会为过去的成就付出新的薪水。
评估才能比衡量经验要困难得多，尤其是当新任务与过去的经验没有直接关系时。 即，当工作是根据经验执行任务时，过去的成功可能很好地表明了将来在类似任务上的表现。 在两种情况下，情况并非如此：
- 晋升为新职务，以及
- 初创公司，其中所有任务都需要新颖性。
因此，虽然经验为外部利益相关者提供了舒适的环境，但它不能替代对能力的评估（ŁukaszTyrała在《您的经验不重要》中涉及的主题）。 此外，经验甚至可能成为创业努力的障碍 ，在这里，学习以前的课程可能是创新的必要前提。
里德霍夫曼（Reid Hoffman）提醒我们：“雇用一个管理100人的公司来经营10人的公司实际上会适得其反。”
评估能力
聘用经验的替代方法是开发更可靠的能力测度，这就是行为，人格和习惯评估工具的关键所在。 面临的挑战是，这需要对编写职务说明的常规过程进行彻底检查。 也就是说，要基于性格和行为测试来聘用，组织必须了解与职位成功相关的行为，并且必须了解基本的性格特征。 除了对基本认知要求（即技能和专业知识）的传统描述。
尽管有几种评估工具可用于招聘经理（假设对行为进行了明确规定），但对于他们实际衡量的标准却存在很大的困惑。 这是我的敏锐读者链接的有关Myers-Briggs类型指示器的文章的摘录：
MBTI之所以如此引人注目和如此诱人，是因为它为我们提供了一种非常简单且无须评断的自我语言。 它为我们提供了一个词汇，用来谈论我们是谁，我们的愿望是什么，而这并没有使我们感到必须为这些愿望道歉……。
我认为这是提供给人们的令人非常安慰的小说。 一方面，相信您的本性是天生的或必不可少的，这意味着您不必为自己的身份而道歉— 就是您。 我认为我们许多人长大了（或者至少我做到了），以为我是我所取得的成就的总和。 我认为这确实使您从成就的语言转变为自我的语言。 -Myers-Briggs是如何开始的……由Melissa Block创立于母亲的客厅实验室。
布洛克认为，MBTI的诱人吸引力在于，它摆脱了成为我们以外的任何人的义务。 这是无条件接受的谬论（这是我刚刚写的），似乎我们的雇主和同事可能不会挑战我们进行变革，因为……毕竟，我们就是这样。
但这不是真的。
当然，个性会改变。 例如，在过去的三十年中，我参加过MBTI几次，而我的成绩也有所提高，部分原因是我作为一个人的成长，发展和改变。
我的MBTI最一致的结果之一是内向。 这使大多数人感到惊讶，因为我是一位杰出的公共演讲者，而且人们将具有魅力的公共演讲与合群的个性联系在一起。 对我而言并非如此。
当然，我在舞台上很舒服。 使我精疲力尽的是排长队等待着向我介绍自己的人。 我宁愿躲在我的旅馆房间里，或者通过电话与我认识并信任的一两个人聊天。
但是这些年来，即使我在MBTI上的内向得分也已经达到了这样的程度，即我的上一次评估使我几乎正好介于内向和外向之间。
随着时间的推移，不变的是我们的本能，因为本能不同于人格。
我们都有本能。 我们与他们一起出生。 例如，新生婴儿本能扎根于母亲的乳头。 没有人教他们这一点。 尽管我读过一些新生儿比其他人更擅长闩锁，但我们所有人都必须生来有哺乳的意愿，否则我们就会死。 因此，我们有本能。
凯西·科尔贝（Kathy Kolbe）的研究确定了驱动我们行为的本能的四个相关方面。 这些本能与信息，组织，新颖性以及触觉或感官体验有关。 她写了许多书，解释了她的人类本能理论，即顺从理论，而她最重要的发现之一就是人类本能没有改变。
因此，当我们评估潜在申请人在组织中担任已知工作角色的能力时，我们必须了解工作和员工的三个方面：
- 认知的 。 他们知道什么，可以做什么以及如何理解世界。 他们是否拥有执行角色所需的知识。 如果没有，他们将学习多快？ 认知是可替代的。 与其他人相比，这是思想的方面快速变化。
- 感性的 。 他们的感受，他们如何处理情绪以及他们的动机水平，包括诸如“五大”人格特征之类的因素：性格外向，乐于助人，尽职尽责，神经质和开放经验。 这些特征可以改变，但比认知方面要慢。
- 顺服。 他们天生的本能会驱使他们去做。 并且这些方面不会改变 。
例如，只要具有内在的和组织的外部奖励结构的动机（有效），就可以训练（认知）具有本能（主动）收集和组织信息的聪明申请人来进行图书馆研究。 他们也可以接受培训以了解 （认知）销售。 但是，如果没有销售所需的个性特征（有效）和行为本能（习惯），那么无论外部奖励结构如何，他们都会在销售职位上受挫，耗竭甚至最终失败。 尽管您可以教一些新事物，并且可以挑战别人以发展自己的个性，但是您无法使人们改变自己的直觉，因为直觉不会改变。
招聘的惯用方法是首先以经验为基础来评估技能 。 这种方法是不明智的，因为新技能是传授给员工的最简单的方法。 人格（包括价值观，品格和道德直觉）只会慢慢改变。 本能永远不会改变。 因此，必须聘请正确的认知（例如智力），有效的（例如成长心态，与组织保持一致的价值观，成熟的情绪调节意识，高水平的内在动力）以及学习工作的友善特质。
付出绩效
在旧的工业模型中，工厂工作绩效评估很容易。 您只需要雇用一名经理来检查和计数工作产品，并向工人支付他们生产的符合质量规格的零件数量。
后工业经济并非如此。
像美国这样的发达经济体，企业是由知识驱动的，而不是规模经济，分工和垄断（除了一些古老的例外，例如受管制的公用事业）。
那些无法产生源源不断的新知识来推动创新的现代公司将会灭亡。 只需问一下宝丽来或曾经是华尔街高科技宠儿的伊士曼·柯达，尽管自从创建万维网和发明智能手机以来，照相和共享照片的市场已经呈指数级增长，如今两者都破产了。
由于旧的，绩效评估的工业模型不再起作用，因此公司一直在努力发明新的模型。 必须为这些新模型提供一些重要的实现。 两个脱颖而出：
- 帕累托原理 。 因为只有大约20％的员工创造了大约80％的价值，所以区分B贡献者并不重要。 绩效评估的目的是确定，奖励和留住那些推动创新和增长的“ A”角色。 让“ B”贡献者随着公司的整体表现而上升和下降。
- 复杂性理论。 因为知识型企业是一个复杂的系统，所以将各个贡献从整体上分解是具有挑战性的。 复杂的系统无法减少和隔离调查。 如果没有描述组织的价值创造周期以及组织中知识工作者的角色的知识创造，共享和验证以及开发模型，那么任何人对组织整体成功的贡献都将是难以理解的。
- 目标有一个缺点 。 当管理者设定绩效目标时，他们会激励不道德行为，扼杀创造力，并且（具有讽刺意味的）可能会将他们的组织定位为倒霉的。
知识工作有多种形式。 它总是从新想法开始，但是要想盈利，必须将这些想法付诸实践（称为创新的过程），然后复制并大规模销售给客户。
必须相对于知识工作者在价值创造周期中所扮演角色的期望进行评估。
必须根据创意的质量对创意工作者进行评估，这是很难在短时间周期内确定的，并且要在创意得到验证后数年才能转移组织的收入，利润或市值。 另一方面，必须评估必须优化生产（即复制）的那些工人的能力，以降低生产成本并保持质量标准。 每个员工的绩效将取决于员工以及他们期望使用的知识类型 。
为后者的知识工作者（即那些使用显性知识的人）设定绩效目标比设定目标和评估隐性知识工作者的绩效要容易（且更有效）。
没有一套单独的绩效标准适合每个知识工作者。
这个故事发表在中等规模最大的企业家精神出版物《创业公司》上，紧随其后的是379,528人。
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