上周我应邀参加了DFID，就组织如何学习进行了讨论。 参加人数众多
简单吧？
的高级大蛇-这个问题显然引起了他们的注意。 太好了，因为我对他们（以及乐施会）真正成为“学习型组织”还有很长的路要走。
因此，请在随后的所有热情，可爱的共识领域留出余地-我将集中讨论分歧领域，这些领域不可避免地最令人发指。
毫无疑问，学习需要观念和行为的改变。 那么，变革理论是什么构成了课堂学习方法的基础呢？ 我发现很难确切地确定下来-他们似乎大多是默契的-但我听到的许多内容使我想起了几年前在Twaweza进行的讨论。 对于许多现在的人而言，默认的默契理论似乎是“知识→学习→行为改变→结果改变”。 是的，对。
我们在Twaweza意识到，“一切都在箭头中”。 您需要解开假设，并思考该变革理论需要采取哪些措施才能有可能与实践中发生的事情类似。
简洁的线性“我们都想从证据中学习”的假设当然与我在DFID工作的经验不符（例如，打电话给ODI表示“我们需要证明欧盟棉花补贴对会议有不利影响的证据） 3周之内”（基于政策的经典证据）。 或者，是美国财政部的高级官员，他White逼白厅，告诉我们，我们永远不应该质疑贸易的“永恒真理”，即“贸易自由化带来更多贸易，更多贸易带来更少贫困”。 没有多少知识，证据等会改变他的想法。 也许自从我离开以来的十年中，这一切都发生了变化，但是我需要被说服（最好是有一些证据！）
为了做出自己的贡献，我以2×2的比例玩耍-新想法/学习的内容有多大，v与当前的思想和实践之间的契合度（或不紧密）。 一些2×2证明非常有用，而另一些2×2则被FP2P读取器击落。 让我们看看这是怎么回事。 （顺便说一句，有人能简单地将2×2放在一起吗？在Word中进行操作是一件很痛苦的事情）。
在DFID之类的机构中，如何在四个象限中进行学习（我怀疑，乐施会的差别不大）？
小观念，与组织保持一致 ：这是唯一适合隐式变革理论的象限，只要有传播新观念的机制，有利的环境（激励，领导力），使人们能够学习并付诸实践，以及对世界充满好奇并想学习新事物的人。 甚至那些都是很大的ifs。
与组织相反的小想法 ：艰苦的工作。 人们会喃喃地说“这似乎违反直觉”，“违背我的先验”或其他各种委婉说法，因为他们将手指放在耳边唱歌。 个人要么放弃，要么寻找同信者，并形成持不同政见者的小型游击队网络。 该网络是否发展取决于所涉及的个人，还取决于老板允许的环境。 好消息是，作为对“发展知识”承诺的增加，DFID似乎致力于
尤达在右下角
鼓励这类“实践社区”。
与组织保持一致的好主意 ：您可能认为这很简单，但事实并非如此。 首先，不同学科和专业的人们对于这个“大创意”的真正重要性有不同的看法。 是应该将大量的管理注意力和资源散布在自己的管理区域之外，还是应该将一些闲杂的小木马浪费掉呢？ 您得到图片。
大胆的想法，与组织背道而驰 ：前进托马斯·库恩（Thomas Kuhn）和范式转变。 那些受到其学科，职业或世界观点威胁的人们会对这个大创意产生巨大的抵制。 将需要高度的“学习”-用证据，叙述和可信的声音殴打组织，以表明当前的范式需要修订。 重大失败和关键时刻（例如金融危机）可以帮助消除固定的想法。 然后进行大量实验，积累证据和追随者，最后可能与现有范例进行最后的战斗。
但是也许不是他所说的那样
而且经常，房间里的大象是力量。 力量（可见的，隐藏的，不可见的）决定了看到，聆听，受到牵引力或被驳回的证据。 要解开这些箭，您还需要了解DFID（或就此而言，是乐施会）这样的大型机构的权力性质。
看到这种讨论如何进行将是很有趣的，而且风险很高。 任何认真对待“以不同方式进行发展”，“自适应管理”等组织的组织都必须正确地实现这些目标。
我想在会议上听取其他人的意见-我想念（代表）什么？
