一开始，每项业务都基于假设。 在这篇文章中，我们想分享有关Agruppa业务模型及其背后的一些关键假设的更多细节，该模型最初成立并随着我们的发展而开始下滑。 我们希望这些经验教训可以帮助其他企业家避免陷入与我们相同的境地，或者至少可以轻度崩溃。
那里有许多商业模式，其使命类似于Agruppa的使命：在农村生产者和城市消费者之间建立更紧密的联系。 Agruppa有何不同？ 主要是因为我们在所谓的金字塔底部（BoP）中发现了机会，特别是在小型的流行商店中。 与其他针对经济实力雄厚的最终消费者（如上层家庭）或城市饭店和酒店的企业相反，Agruppa将小商店作为其价值主张的重点。
在哥伦比亚，这些小商店中的每一个小商店都会运送大量水果和蔬菜，这使它们成为有趣的客户群。 平均而言，波哥大一家杂货店每月购买的水果和蔬菜价值近1300美元。 这些小商店出售该地区所消耗食物的70％左右（FAO 2010），这意味着十分之七的哥伦比亚人主要在小商店里购物。 多数杂货店位于低收入社区，这些社区又是哥伦比亚大多数人口的家。
当这些小商店合并在一起时，便形成了巨大的市场力量。 但是，每个人都是农场和城市之间漫长而中间的供应链中的最后一个环节。 根据我们自己在阿格鲁帕（Agruppa）的研究，我们估计在哥伦比亚，农产品通过农场和面包店之间的4–5个中间人的手传递，价格至少上涨了45％。
首先，农民（尤其是小农）必须接受非正式的中间商，以将其产品推向市场。 其次，在此过程中，产品的价格大幅上涨，而没有任何增值（例如加工，包装等）。 第三，由于没有足够的资本来批量购买并且缺乏存储空间，小商店的所有者购买了他们将几乎每天出售的产品。 结果，他们每周平均损失15个小时到中央市场的旅程，而将其收入的20％花费在交通上。 因此，由店主和最终客户来支付因效率低下而产生的间接费用。
看到当前供应链中的效率低下的原因，促使我们创建了Agruppa：一个针对城市小商店的虚拟购买小组，聚集了他们对水果和蔬菜的需求，以便直接在农场购买，将产品带到城市的配送中心，并根据他们的订单分配给商店。 这样做，Agruppa可以在运输和节省成本之间为每个店主每年最多节省6最低工资（约1,700美元），同时使农民可以直接进入城市的市场。 从理论上讲，这是对农民，商店老板和阿格帕的双赢模式。
我们根本没有尝试重新发明轮子，而是试图使其运转更加平稳。 我们的目标是利用（1）移动技术，（2）杂货店的强大分支以及（3）规模经济，以使当前的水果和蔬菜供应链更加高效。
但是，在运行的两年中，我们一点一点地意识到，Agruppa模型背后的基本假设尽管在理论上显而易见，但在实践中（尤其是在规模上）并不总是成立。 这是我们开始怀疑自己增长的三个主要假设：
- 大量的成本节省将使Agruppa对于商店老板来说是一个显而易见的选择：直接将价格较低的产品直接运送到他们的商店，从而节省了他们花在运输和获取上的时间和金钱，实际上并不能保证商店偏爱Agruppa，而不是旧的方式。 每年最多可以节省6笔最低工资，并且每年节省100多个小时，但这似乎并不重要。 随着时间的流逝，我们发现了两种不同类型的小商店。 一方面，有些店主真正地珍视不再需要去中央市场：他们有孩子或老人要照顾，他们累了或有安全隐患。 对于这些商店所有者而言，Agruppa的价值主张具有100％的吸引力。 很明显。 另一方面，有些商店老板喜欢谈判和争吵。 他们认为，没有人能比他们做得更好，而自己选择和购买股票的想法却抵消了前往中央市场的成本和精力。 此外，去市场旅行是他们一天在商店外面度过的唯一时刻，这是社交，喝酒甚至看情人的借口。 第一个细分市场规模太小，无法建立稳定的业务。 而且我们没有找到令人信服的论据来改变他们的文化和特质。
- 总需求越高，农场的谈判能力就越强： Agruppa的建立是基于规模经济将确保逐步减少我们采购产品的采购价格的假设。 通过汇总城市商店的需求和直接在农场进行批量购买，我们的目标是捕获上述45％的马肯肉中的很大一部分。 最初，这种假设似乎是正确的，并且随着购买量的增加，我们在中央市场和直接在农场获得了更好的价格。 但是，我们偶然发现了两个使情况变得更加复杂的现实：首先，我们直接从生产商那里购买大量产品所获得的折扣停滞不前-不是因为没有任何谈判的余地，而是因为农民无视先前的协议，并且倾向于向当天出价最高的人出售商品。 面对这种做法，我们旨在与供应商建立未来合同，以保证他们在收获前的生产价格，从而降低其对农产品通常价格波动的脆弱性。 到那时，我们发现自己处于第二个现实：大多数农民对未来的合同不感兴趣，因为（a）他们传统上已经被违反，对任何人都不信任；（b）他们对定价没有兴趣，但更希望押注以尽可能高的价格出售他们的收成，同时承担出售低于生产成本的持续风险，并且（c）他们不一定具有一定的（金融）教育水平，可以使他们看到经济利益，或者拥抱这一前景的长期愿景。 农民阿格鲁帕（Arupppa）倾向于冒险，他们承担着风险，并遵循其家人几个世纪以来的相同程序。 这种无法通过大宗采购获得可观利润的方法使阿格鲁帕的盈利能力推迟到中长期。
- Agruppa能够使所有客户的产品质量和价格标准化：为了创造规模经济，Agruppa必须购买许多相同标准的相同产品。 例如，这意味着我们购买的所有番茄都必须具有相同的品种，大小，成熟度和质量。
在我们的研究和试点项目中，由于商店产品组合之间的高度相似性，这看起来可行。 加上预计的生产和运输节省，我们认为商店老板不必介意收到与他们在中央市场购买的产品略有不同的产品，就足够了。 但是，现实情况是，每个商店喜欢的价格质量平衡不仅在商店之间而且在同一商店的时间上也存在很大差异。 它随季节，市场价格和当天购买的资金而异。 结果，我们收到了带有详细产品规格的订单，而这是我们当时的运营流程无法满足的。 商店老板梦of以求的是“个人购物者”，而Agruppa需要为每个人购买相同的东西，以扩大规模并建立可行的商业模式，最终导致降低价格或提高产品质量的努力不断（甚至更困难： ），以使客户满意。 遵循这种动态，我们只培养了错误的期望，并使我们的模型从长远来看不可行。
我们在拥有20家店铺的第一个试点项目中验证了这三个主要假设。 但是，在开始我们的成长阶段时，这些假设中的每一个逐渐变得不确定。
今天，我们了解到我们需要更好的机制来不断获得客户的反馈 ，这将使我们能够实时检测到我们在第1点和第3点中提出的现象。 我们应该回去做与最初定期进行的相同的客户调查。 我们应该尝试发现有关我们细分市场的新见解。 我们应该更加努力地使自己沉浸在他们的文化和特质中。
到目前为止，我们也了解将供应商视为自己的客户，为他们创造引人注目的价值主张的重要性，正如我们在第2点中建议的那样。 如果阿格鲁帕（Agruppa）与农民之间的关系不只是纯粹的商业关系，也许我们的购买折扣不会停滞不前，而利润将更具吸引力。 也许我们会早些意识到与农民建立生产合作伙伴关系的重要性，或者甚至垂直整合Agruppa模型（这引发了完全不同的争论）。
我们仍然坚信，直接将产品交付给城市中的家庭商店的商机巨大。 但是我们可以肯定的是，为了使其发挥作用，它需要一种基于精细假设的业务模型，并且需要对价值链的两端有更深入的了解。 更重要的是，它需要一个模型来减少（至少）两侧之一的不确定性和波动性。
我们希望这些学习对其他人有所帮助，并希望看到其他倡议和社会企业在改革农场和城市之间的供应链方面的未来成就。
（与Agruppa联合创始人 Carolina Medina 一起撰写 ）
这是有关哥伦比亚社会企业的创建，成长和关闭的系列文章中的第二篇。 在第一篇 文章中， 我们分享了导致我们决定停业的原因。 查看 ＃3 以了解我们的筹款斗争（以及成功经验）。
