一旦客户决定进行更改，成功案例就只能作为销售周期后期的证明。 另一方面，早期客户对您如何帮助另一个客户将创建报告的时间从一周减少到一天的故事不感兴趣。 在此阶段，他们认为自己没有值得解决的问题，因此他们不寻求证据。 这就是为什么除非先通过“变更故事”开始销售，否则就无法完成成功的交易。如果没有令人信服的变更理由，客户将坚持现状，“无决定”将继续是您最大的选择竞争者。
成功案例发生变化时成功案例
成功案例无法出售更改，因为客户会在营销面谈时忘记他们为什么决定更改的原因。 到生产之时，它们已经过时了，因为从购买之日到成功故事的创建可能需要三年的时间：实施一年，取得成功一年以及寻找/创建一年。 但是，即使客户记住了他们为什么改变，竞争格局在过去三年中也可能发生了很大变化，以至于他们这样做的原因不再相关。 一旦销售使客户确信他们沉迷于变更故事，销售人员便可以使用成功案例作为证据，使客户确信他们的产品将挽救他们。
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更改后成功进行更改的故事
销售人员需要变化的故事，以照耀客户问题和现状成本。 一旦客户意识到维持现状的风险大于改变的风险，他们就会被激励去改变。 因此，如果您想减少因交易失败而无法做出决定的数量，则需要向销售团队提供令人信服的变更案例（80％的问题：20％的解决方案）。 一旦客户确信变更，销售人员就可以使用成功案例（20％的问题：80％的解决方案）作为证据。
更改销售故事，以进行销售
您不能依靠营销团队来制作变更案例，因为新客户只有在取得成果之前才会参与营销。 另一方面，销售人员已经知道了客户为什么要购买，因为他们首先赢得了业务。 客户也更有可能与销售人员分享他们私下更改的原因，因为他们已经建立了信任的关系。
即使营销可以产生变化，但有两个原因使他们不太可能从销售中获得支持。 首先，由市场营销产生的90％的销售支持内容从未被销售人员使用（来源：美国市场营销协会）。 其次，销售人员通常认为他们从市场营销中收到的信息过于以产品为中心，因此无法充分解决问题。 另一方面，销售人员喜欢彼此倾听，为什么客户决定更改，因为该信息基于现场取得的结果。
通过让每个销售人员记录他或她的主要客户获胜情况，销售人员可以创建变更案例，并且他们可以每季度与团队共享一次。 这是一个有用的练习，因为销售人员使用相同的技能来发现以前客户购买的原因，就像他们确定将来客户购买的原因一样。 同行反馈不仅会改善每个个体的故事，而且小组还将从他们的汇总知识中受益。 结果是，销售人员将能够分享引人入胜的故事，与客户产生共鸣，阐明业务价值并营造紧迫感。
电子教学：可出售的内容实用
然后，销售人员可以在每个季度选择最佳的变革故事，将它们转换为两分钟的视频（示例），然后通过微电子学习分享它们。 这样，销售将能够满足他们潜在买家在该领域的最深层次的关注。 每个视频都可以随附来自公司一位主题专家（示例）的同样简短的两分钟视频。 在此视频中，中小型企业将解释您公司的产品，云战略或竞争差异如何对特定客户的购买决定做出了贡献。 这种方法与通常将产品培训交付销售的方式形成了鲜明的对比。 传统上，在两个小时的网络研讨会中，产品信息充斥着销售。 然后，希望他们以某种方式奇迹般地找出如何将其应用于特定的客户场景。 通过这种新方法，中小型企业将提供可操作的内容，因为它适用于最近赢得的客户。
讲故事：交易的本质
除非销售人员学会提高讲故事的技巧，否则这不会发生。 他们必须学会仅分享客户更改或购买原因的本质。 如果他们包括交易中发生的所有事情，他们将把消息淹没在太多信息中。 他们还必须学会不向他们讲述如何赢得交易的战争故事，更重要的是，他们绝不能使自己成为故事的英雄。 就像以公司为英雄的营销故事一样，这些故事会排斥潜在的客户，因为客户不想将自己视为故事中的失败者。 销售人员还需要知道如何将他们的故事转换为发现问题，以便销售人员可以像在自然对话中一样在通话过程中分享故事和提问之间交替。
想像…
想象一下，如果最大竞争对手的销售团队采用了这种方法。 不能容忍草率的销售，因为销售人员在该领域将不再是匿名的。 一旦他们成为众人瞩目的焦点，告诉同龄人他们的主要客户为什么购买，他们就会提高他们的标准，以匹配表现最佳的公司。 而且，随着中小型企业从销售中回头工作，他们将创建重要的内容。 在这些激烈的竞争者面前，您认为您的销售人员将能够清楚地阐明将激发潜在客户投资于您的解决方案的业务挑战吗？ 或者，他们会被比赛剔除吗？ 现在，想象一下如果您今天采用这种方法而竞争对手没有采用这种方法将会发生什么。
面对这两个选择，您会选择什么？
