本质论笔记小小书 XXshu

[注意：我在Medium上的前几篇文章并不会真正成为一个“故事”，因为它是我多年来阅读的某些书的笔记的存储库。 最终我会写一个故事。]

自从出版以来（2014年4月），我在过去两年中曾几次听说过格雷格·麦考恩（Greg McKeown）的这本书，最近又听了唐纳德·米勒（Donald Miller）的故事品牌播客，尤其是克莱尔·迪亚兹·奥尔蒂斯（Claire Diaz-Ortiz）的那集。通过OverDrive下载并聆听后，我开始欣赏这么多实用，具有挑战性，有见地的方法来重组和简化生活中的所有事情-事半功倍，却做得更好。努力成为一名本质主义者。

希望这些笔记也能激发您的灵感-或至少是起书。

请享用。 –MM

PETER DRUCKER报价选择::::

“在数百年的时间里，从长远角度来看，我们时代的历史将被写下来，历史学家可能会看到的最重要的事件可能不是技术，不是互联网，不是电子商务，而是人类状况发生了前所未有的变化。从字面上看，这确实是首次且数量众多且迅速增长的人数。他们将不得不第一次自我管理，社会对此完全没有准备。”

我们没有做好准备的部分原因是，选择的优势第一次使我们的管理能力不堪重负。我们已经失去了过滤重要和不重要内容的能力。

我们失去了过滤重要和不重要内容的能力。心理学家称之为“决策疲劳”-我们被迫做出的选择越多，决策质量就越差。

社会压力过大::::

不仅选择的数量成倍增加，而且影响我们决策的外部影响的力量和数量也成倍增加。尽管关于我们现在的超连通性以及如何分散信息过载的讨论和论述很多，但更大的问题是，连通性如何增加了社会压力的强度。科技降低了其他人就我们应该关注的话题发表意见的障碍。因此，这不仅是信息超载，而且是观点超载。

招聘思想（第9章// 2:53 // 41.80％）::::

从一个基本的假设开始，即他们宁愿人手不足，也不愿迅速雇用错误的人。

如果不是明确的“是”，那就是明确的“否”。

这个人会很自然吗？

我们每天都想和这个人在一起吗？

此人可以成为该团队/组织的创始成员吗？

做出决策的标准：：：

机遇来临的选择性方法：

写下机会-这是什么？
写下3个最低标准的清单，这些标准是选项需要通过的，才可以考虑机会。
列出3个理想或极端条件，这些选项可能需要通过才能考虑该想法。

根据定义，如果创意/机会未通过数字2，则为否。但是，如果没有通过3个极端条件中的至少2个，答案仍然是“否”。

我们会拒绝什么？

“如果我还不拥有它，我将花多少钱购买它？”

“如果我没有这个机会，我会怎么做才能获得它？”

每当我们不对不必要的内容说“否”时，默认情况下我们实际上就是在说“是”。基本问题是“我应该拒绝什么？”

玩：：：

定义为仅出于乐趣的目的而完成的事情，而不是达到目的的手段。不管是放风筝，听音乐还是投掷棒球，这似乎都不重要。通常以这种方式对待它，但实际上游戏在许多方面都是必不可少的。美国国家戏剧学院的创始人斯图尔特·布朗研究了大约6,000个人的戏剧史。他得出的结论是，游戏具有极大地改善从个人健康，人际关系，教育到组织创新能力的一切能力。他说，游戏会导致大脑可塑性适应性和创造力。正如他简洁地说的那样，“没有什么比游戏更能激发大脑了。”

非本质主义者：游戏琐碎；浪费时间。

本质主义者：知道游戏是必不可少的。玩激发探索。

清晰度（第10章// 0:53 // 45.60％）::::

任务陈述匹配示例-阅读或聆听这本书。

我们需要清楚- 真正清楚，而不仅仅是清楚-我们的目的是什么。

如果没有目标，动机和合作就会恶化。如果团队没有明确目标和角色，问题将会恶化并成倍增加。当团队代表什么以及他们的目标和角色严重缺乏明确性时，人们就会感到困惑，压力和沮丧。高度清晰时，人们会蓬勃发展。当缺乏清晰度时，人们会浪费很多时间和精力。有了清晰性，人们就会有更多的突破。

建立基本意图：

这有助于我们获得一些启发性的，具体的，有意义的和可衡量的东西。一种战略选择消除了许多其他选择。

如何制定目的陈述-停止造词（这很容易陷入毫无意义的陈词滥调）。问“我们如何才能知道成功的时机？”和“如果我们在某件事上能真正做到卓越，那会是什么？”

示例：布拉德·皮特（Brad Pitt）-组织正确–必不可少的目的：为居住在第9区下部的家庭建造150栋可负担，绿色，抗暴风雨的房屋。

极端准备（第15章// 34:05 // 70.98％）::::

示例：两支试图到达南极的球队。 相同的目标。 一个小组带来了1个温度计，其他4个（以防万一）。 储存一吨食物，其他3.路线的一个标记与20的标记相比，一个标记为理想，另一个标记为利润。 一队死亡，一队成功。

那些成功的人承认，他们无法预料到意外情况，因此会做得更好。

50％的缓冲区:::

额外增加50％（如果需要10分钟，请计划15分钟）。为意外情况构建缓冲区。

示例：计划谬误和论文估计。 我们相信，我们可以亲自高效地做好事情，但是当我们匿名估计时，我们会接近现实。

重要的进步与进步（第17章// 1:07:03 // 79.18％）::::

示例：为了控制与孩子的放映时间，作者和他的妻子创建了一个令牌系统。 以10个令牌开始一周，以等待30分钟的屏幕播放时间或50¢令牌。 通过阅读30分钟，他们也可以获得更多收入。 有效。

专注于最小的，可行的进步，并为此庆祝。

首先要做最困难的事情（第18章// 11:59 // 85.07％）::::

示例：不同首席执行官的惯例-Micrell的Ray Zin。 在5:30醒来，运动一个小时，在这样的位置吃早餐，在8点之前回家，在10点之前睡。这个例程消除了通过例程进行的决定。 控制他的是首先要做最艰难的事情。 twitter / square的Jack Dorsey每天都围绕一个主题进行活动（星期一：管理；星期二：开发；星期三：市场营销/成长；星期四：合作伙伴；星期五：文化）。

一次进行一次例行更改（有关小型，一致的增量过程，请参见上文）。

刷新的暂停（第19章// 31:11 // 90.26％）::::

例：在回家之前停下来呼吸的家伙。 在工作中，在家中尽情享受自己喜欢的事。

花点时间在场。它将帮助您集中精力和集中精力。

附录：领导力要素（附录// 11:59 // 96.65％）::::

示例：团结团队和解散团队的样本。 清晰度=蓬勃发展。 不确定=挫败感。 基本上，清晰度=成功。

FCS —更少的事情做得更好。

本质主义者团队：

本质主义者的思维与团队和生活都息息相关。非必要的领导者会尝试以团队和个人领导的身份去做所有事情。本质主义者的领导者（目的明确）在从选拔人才，指导，角色到沟通，到问责制等所有方面的应用减少但更好，使我们得以蓬勃发展。

领军人物:::

在招聘人员时要荒谬地选择 -非必要主义者疯狂或冲动地陷入需求的鸿沟。这似乎是合理的，但是雇用错误的人（感染并吸引其他错误的人）的成本要高得多。要有选择性，坚持寻找理想的人选，毫不犹豫地撤离那些阻碍团队发展的人。入选全明星阵容。

辩论直到我们有一个非常明确的（不是很清楚的）基本意图 —如果没有明确的目的，非必要主义者的领导人就会跨步他们的战略。他们试图追求太多目标，做太多事情。结果，它们变得太稀疏了，并且在他们必须做的所有事情上进展甚微。

对齐—只有明确的意图才能实现对齐。方向模糊不清每次都会导致未对准。

寻求极端授权 -非本质主义者通过允许谁在做什么方面的模棱两可而使人失去了权力。通常，以想要成为一个灵活或敏捷的团队为名。实际创建的是伪造的敏捷性。当人们不知道自己真正负责什么以及如何根据他们的表现来判断他们时。当决策要么变得反复无常，要么滚动定义不明确，不久之后人们要么就放弃，要么变得更糟，就变得着迷于试图显得忙碌，因此变得重要，而不是真正地完成任何实际工作。

本质主义者理解，清晰是增强授权的关键。他不允许角色变得笼统和模糊。他确保团队中的每个人都清楚他们预期会贡献什么以及其他人正在贡献什么。

示例：贝宝（PayPal）和首席执行官要求雇员确定一个优先事项，即他们对公司的最宝贵贡献。 这就是他们要专注的全部。 结果是员工被授权在该角色范围内进行操作并做出决定。

沟通 -非本质主义的领导者通过代码进行沟通，结果人们不确定什么真正意味着什么。非必要的沟通通常太笼统而无法采取行动或改变，以至于人们总是措手不及。另一方面，本质主义者领导人在正确的时间向正确的人传达正确的事情。本质主义者的领导者讲得简洁，在交流中保持克制，使团队保持专注。当他们说话时，他们非常清晰。他们避开了毫无意义的行话，而且这种信息是如此的连贯，以至于他们似乎都觉得无聊。这样，团队就可以通过所有琐碎的杂音来领悟基本要素。

经常签到并显示有意义的进度 -非本质主义的领导者在问责制方面并不出色。一个主要且显而易见的原因是，人们追求的项目越多，对所有项目进行跟进的难度就越大。实际上，一个非本质主义的领导人可能会无意间训练他的人民，以至于根本没有后续行动。反过来，团队成员很快就会发现，对于失败，偷工减料或将轻而易举的事情排在重要的事情之上没有任何影响。他们了解到，领导者宣告的每个目标只会在暂时让位给暂时利益以外的其他事物之前被强调。通过花时间弄清楚真正需要做的一件事，本质主义者领导者可以轻松地进行跟进，以至于实际上不会发生。通过经常与人交往以奖励小胜利，并帮助人们消除障碍，他增强了团队的动力和专注力，使他们能够取得更有意义的进步。