太多的培训课程只是分散精力，而不是促进更好的绩效和业务成果的推动力。 让我解释…
如果在组织中发现业务绩效或能力问题，并且将一门课程（面对面或在线课程）视为“解决方案”，则将确定学习结果，然后将所有重点放在交付，嵌入，评估和测量这些学习成果。 测量和报告的内容通常是：
- 满足
- 出勤率
- 学习时间/天数
- 评定
- 学习是否“转移回工作场所”
- 是否有投资回报
为了“规模”和“一致性”，人们失去了对人们实际能够如何完成自己想要（或需要）做得更好的工作的关注，而这与工作无关，而是’学习’。
但是，如果不是将“交付” L＆D重点放在“对话”上，而是了解不同员工群体面临的实际挑战，并寻找提供“资源”的方法，使他们具备克服这些挑战的工具（执行工作），该怎么办？现在好多了？ 例如，如果L＆D从第一天起就一直提供与工作直接相关的有用资源，并且在他们进行任何正式计划之前的整个过程中，新经理的发展将是什么样？ 更重要的是，通过分享组织中成功的经理已经做过的事情，而不是几个月后根深蒂固的不良习惯，想象一下成为新经理后对绩效产生影响的影响。
您现在可以使用正确的技术来做到这一点。 快速创建的数字资源可以吸收组织中的专业知识和诀窍 ，并与需要其工作的人员共享，可以立即填补性能和能力差距。 对于L＆D中的许多人来说，这似乎有些陌生，但现在可以通过技术进行对话。 可以在几分钟内创建（或策划）资源，并根据特定的性能和上下文需求进行定制。 这些也可以随时得到改善。 将此与为（但通常是数百人，甚至数千人）为许多人（通常是数百人，即使不是数千人）而设计并交付给所有人，他们都是为了“规模”和“一致性”而不是（主要是为了）提高绩效而设计的课程进行比较。
对于L＆D，重新关注绩效意味着更少的是“交付”，而更多的是持续的“对话”，了解人们想要扮演的角色，并利用组织的专业知识来增强他们。
我们所有人都希望员工不断发展壮大，我们现在就可以为实现这一目标而努力，但不是为了学习成果（而不是成为“学习组织”），而是为了绩效成果（并成为一个高性能组织），旨在提供真实的结果。 对于所有业务中的L＆D，这确实是不可或缺的角色。
大卫·詹姆斯（David James）和学习与表演学院（Learning＆Performance Institute）的 这份免费白皮书可提供更多信息 。
David James 是 Looop的 首席学习策略 师 ，也是经验丰富的人才管理，学习和OD领导者，在该领域拥有近20年的经验。 直到最近，David还是迪斯尼公司欧洲，中东和非洲地区的人才，学习和业务总监。
